Uma carta do nosso CEO
As ferramentas de colaboração digital estão em alta. A COVID-19 acelerou a transição contínua para o trabalho remoto e distribuído, e todos nós vimos empresas lutando para melhorar fluxos de trabalho digitais, aprimorar a coordenação da equipe e simplificar comunicações entre equipes. Mas o que tudo isso significa em um vácuo de entendimento comum?
Neste relatório, colocamos um holofote na gestão do conhecimento — indiscutivelmente a próxima grande oportunidade para um impacto dramático nos negócios através da transformação digital — e examinamos como dois grupos-chave pensam sobre esse tópico.
Entrevistamos líderes de empresas e funcionários individuais contribuintes em organizações de indústrias como bens de consumo, serviços empresariais, serviços financeiros, tecnologia SaaS e comércio eletrônico.
Achamos que as percepções foram surpreendentes e iluminadoras, e apoiadas pela crença de que a gestão do conhecimento importa — e muito — e representa uma alavanca significativa para impulsionar o desempenho dos negócios.
Dito isso, não vemos a tecnologia como o herói desta — ou de qualquer — história. Este relatório é realmente sobre cultura e as pessoas que a incorporam. Exploramos como a gestão do conhecimento ativa os valores da empresa e apoia comportamentos que aproximam a criação e o compartilhamento colaborativo do conhecimento do centro da cultura da empresa. Também exploramos os efeitos; os dados indicam que são substanciais.
Obrigado por se juntar a nós enquanto desenvolvemos uma nova perspectiva através da análise de dados, revelando nossas próprias percepções e compartilhando histórias de clientes nesta jornada de explorar o que significa ter uma cultura orientada por conhecimento.
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A cultura do conhecimento de empresas de alto desempenho
Comecemos com uma definição funcional de cultura que é aplicável ao local de trabalho (ou seja, a cultura da empresa):
Múltiplas disciplinas acadêmicas, científicas e empresariais convergem neste tópico da cultura da empresa. Não vamos gastar tempo aqui tentando recapitular as décadas de percepções da economia comportamental, das ciências sociais e da neurociência. Mas, se você está trabalhando nessas áreas, rendemos nossas homenagens a você! 🎩
As atitudes, crenças e comportamentos das pessoas andam juntos. Quero dizer que cada um influencia os outros dois. Quando você aumenta a intensidade de um, os outros seguem. Isso é verdade para indivíduos assim como para seus grupos culturais maiores.
Então, com essa estrutura em mente, estamos em uma boa posição para entender a primeira de nossas descobertas-chave de nossa pesquisa.
A ligação entre percepção e desempenho
As percepções (ou seja, atitudes e crenças) sobre gestão do conhecimento estão fortemente associadas ao desempenho empresarial (ou seja, comportamento). E aqui está a grande novidade: Sentimentos positivos mais fortes — atitudes e crenças mais intensas — estão associados a um desempenho mais forte.
Não estamos inventando isso, juro.
Em média, quanto mais intensamente alguém apoia a gestão do conhecimento, mais provável é que também reporte fazer parte de um negócio de alto desempenho.
Então, vamos mergulhar em por que empresas de alto desempenho fizeram a transição de culturas que são apenas afirmadoras de conhecimento para culturas orientadas por conhecimento e por que essa distinção é importante.
Assista Rick Nucci compartilhar seus pensamentos sobre cultura orientada por conhecimento e as principais descobertas deste relatório
De uma cultura afirmadora de conhecimento ...
Aqui está uma boa notícia: quase todas as empresas, independentemente do desempenho, afirmam o conhecimento, o que significa que dão grande importância ao conhecimento. Essa mentalidade é particularmente prevalente entre a liderança da empresa.
De fato, a grande maioria das empresas entrevistadas demonstrou crenças e atitudes afirmadoras do conhecimento:
Mas sejamos realistas: MUITAS coisas nos negócios (e na vida) são consideradas importantes e ainda assim não conseguem encontrar tração ou qualquer acompanhamento significativo. Se tanto empresas de alto desempenho quanto de baixo desempenho afirmam o conhecimento, que indícios temos de que crenças e valores centrais sobre o conhecimento fazem a diferença?
… para uma cultura orientada por conhecimento
Aqui é onde esse conjunto de valores se torna uma força positiva para a mudança:
Quando a gestão do conhecimento se eleva de ser meramente importante para muito ou até mesmo extremamente importante, essa mudança se traduz, em última análise, no desempenho dos negócios.
Empresas de alto desempenho são muito mais propensas do que as de baixo desempenho a considerar os objetivos de gestão do conhecimento que consultamos como “muito importantes.”
Também são predominantemente as empresas de alto desempenho que exibem atitudes, comportamentos e crenças que caracterizam uma cultura orientada por conhecimento, o que significa que culturas orientadas por conhecimento apresentam melhores resultados empresariais e funcionários mais engajados. De fato, culturas orientadas por conhecimento são aquelas que fecham a lacuna entre saber e fazer.
O estado da gestão do conhecimento
Os funcionários estão falando. Os líderes estão ouvindo?
Apesar de muitas empresas serem amplamente afirmadoras do conhecimento, líderes e funcionários diferem em suas percepções sobre quão eficazes são os esforços de gestão do conhecimento.
Os líderes geralmente viam os programas de gestão do conhecimento como eficazes a muito eficazes em diversas dimensões, objetivos e funções de negócios que avaliamos; eles claramente acreditam que suas organizações estão fazendo um bom trabalho.
Os funcionários, por outro lado, estão se sentindo razoavelmente insatisfeitos. Eles geralmente avaliam os esforços como ligeiramente eficazes a eficazes.
As respostas dos funcionários aqui estão, de certa forma, dizendo aos líderes que a gestão do conhecimento pode ser melhor. Então, o que causa esse desconforto? Provavelmente decorre do fato de que funcionários e líderes precisam de coisas diferentes da gestão do conhecimento.
Contribuintes individuais geralmente precisam se concentrar em tarefas específicas de função, como fechar tickets ou negociar um contrato, enquanto a liderança está observando o desempenho empresarial de forma ampla e organizando planos de longo prazo. O tipo de conhecimento que contribuintes individuais precisam pode mudar com frequência, enquanto o que a liderança precisa tende a ser mais duradouro.
A evolução de uma imperativa departamental para um amplo imperativo empresarial
Quase metade dos líderes em nossa amostra está familiarizada com Serviço Centrado no Conhecimento (KCS), que é uma metodologia desenvolvida pelo Consórcio para Inovação em Serviços, na vanguarda do sucesso e organizações de suporte ao cliente. Os valores KCS capacitam todos a compartilhar a responsabilidade coletiva pela criação e manutenção de uma base de conhecimento.
Assim como as metodologias Agile e Scrum foram adaptadas do desenvolvimento de software e aplicadas em outras funções empresariais, como marketing e RH, abordagens inspiradas e alinhadas ao KCS na gestão do conhecimento estão sendo puxadas cada vez mais para dentro e através da empresa.
Nossas descobertas indicam que essa adoção permanece um trabalho em progresso. O sucesso do cliente é a única função empresarial onde os funcionários e líderes concordam totalmente com a importância (senão a eficácia) da gestão do conhecimento para a empresa. Funcionários e líderes geralmente alinham a importância da gestão do conhecimento com vendas. Onde os funcionários ainda não alcançaram os líderes é sobre a importância da gestão do conhecimento para marketing, TI e RH.
Os coaches de liderança aconselham que é trabalho dos líderes “chegar primeiro” e depois levar todos os outros junto. Quando se trata de mapear o território e estabelecer uma visão para a organização que seja orientada por conhecimento, os líderes chegaram primeiro.
Também vimos que a importância da gestão do conhecimento é maior do que qualquer departamento isolado, e que as imperativos em toda a empresa são pelo menos tão importantes, e às vezes mais importantes, do que as contribuições específicas do departamento. O trabalho de levar todos os outros ainda permanece.
A oportunidade para culturas orientadas por conhecimento
O conhecimento é importante ao ativar estratégias de experiência do cliente e da experiência do colaborador
Em nossa pesquisa, os respondentes que se identificaram como parte de culturas orientadas por conhecimento ostentavam não apenas alto desempenho nos negócios, mas também altos níveis de engajamento dos colaboradores.
Essas descobertas ecoam como os líderes de mercado de hoje em diversas categorias fizeram da experiência do cliente e da experiência do colaborador uma estratégia comercial primária.
- A imperativa da experiência do cliente
De acordo com a Accenture, as empresas que se organizam em torno da experiência do cliente superam seus concorrentes em 182%. A experiência do cliente é mais influenciada pela construção de uma conexão emocional com os clientes em cada ponto de interação com sua marca, através de produtos, serviços, vendas, marketing e experiências de marca — muitas das quais são impulsionadas por interações ágeis e pontuais que requerem conhecimento oportuno e verificado.
- A imperativa da experiência do colaborador
À medida que as empresas olham para o futuro, estão se esforçando para criar uma experiência do colaborador mais holística por meio da transformação digital.
Essas imperativas de CX e EX encontram fatores complicadores em duas outras tendências:
- O aumento do volume de conhecimento sobre produtos, clientes e empresas e a velocidade dessa mudança
- O aumento do número de aplicativos e sistemas de produtividade requeridos no trabalho do dia a dia
Ativar e manter uma estratégia centrada em CX e EX requer agilidade, colaboração e um compromisso com a melhoria contínua. Tornar-se uma cultura orientada por conhecimento fornece a alavanca mais poderosa para ativar esta estratégia.
A colaboração está no coração das culturas orientadas por conhecimento
Todos têm um papel a desempenhar em uma cultura orientada por conhecimento:
- Os líderes contribuem ativamente compartilhando seu conhecimento com suas equipes, bem como amplamente por toda a organização.
- As equipes trabalham em parcerias, reconhecendo a relação crítica entre os buscadores de conhecimento e os especialistas no assunto.
- As empresas priorizam a experiência do colaborador na busca e compartilhamento de conhecimento ao implementar novos processos e tecnologias.
São esses tipos de esforços colaborativos em grande e pequena escala que permitem que as empresas criem ciclos de feedback positivos. Esses ciclos de feedback positivo proporcionam melhores experiências para os funcionários, que por sua vez proporcionam melhores experiências para o cliente. Esses são os fatores que permitem que empresas de todos os setores criem clientes para a vida inteira.
Ter um ótimo produto ou oferta com um suporte péssimo não é suficiente. Ninguém quer prometer demais e entregar menos. Isso é especialmente verdadeiro no espaço SaaS, onde as empresas precisam mostrar valor em cada ciclo de renovação.
Ao quebrar barreiras e incentivar ativamente o compartilhamento de conhecimento entre funções, os colaboradores em todos os níveis — incluindo a liderança — terão o que precisam para se adaptar a quaisquer desafios que possam enfrentar, seja um cliente insatisfeito ou uma mudança repentina de toda a empresa para o trabalho remoto.
