رسالة من المدير التنفيذي لدينا
تُستخدم أدوات التعاون الرقمي لحظات مؤثرة. لقد وضعت COVID-19 الانتقال المستمر إلى العمل عن بُعد والموزع في تسارع، ورأينا جميعًا الشركات التي تسعى لتعزيز سير العمل الرقمي، وتحسين تنسيق الفرق، وتبسيط اتصالات الفريق. لكن ماذا يعني كل هذا في فراغ من الفهم المشترك؟
في هذا التقرير، نضع ضوءًا على إدارة المعرفة — ومن المحتمل أن تكون الفرصة الرئيسية التالية لتأثير الأعمال المذهل من خلال التحول الرقمي — ونبحث في كيف تفكر مجموعتان رئيسيتان حول هذا الموضوع.
قمنا بمسح قادة الشركات و الموظفين المساهمين الأفراد عبر المنظمات في صناعات مثل السلع الاستهلاكية، وخدمات الأعمال، والخدمات المالية، وتكنولوجيا SaaS، والتجارة الإلكترونية.
وجدنا أن الرؤى مفاجئة ومضيئة، وتدعم الاعتقاد أن إدارة المعرفة مهمة — جدًا — وتمثل رافعة كبيرة لدفع الأداء التجاري.
مع ذلك، لا نرى التكنولوجيا كبطل في هذه القصة — أو أي قصة أخرى. هذا التقرير يتعلق حقًا بالثقافة والأشخاص الذين يجسدونها. نستكشف كيف تُفعل إدارة المعرفة قيم الشركة وتدعم السلوكيات التي تجعل إنشاء المعرفة التعاونية ومشاركتها أقرب إلى مركز الثقافة الشركة. نستكشف أيضًا النتائج؛ البيانات تشير إلى أنها كبيرة.
شكرًا لانضمامكم إلينا أثناء تطوير منظور جديد من خلال دراسة بحث البيانات، واستخراج بيناتنا، ومشاركة قصص حول العملاء في هذه الرحلة من استكشاف ما يعنيه أن تمتلك ثقافة مدفوعة بالمعرفة.
بناء ثقافة مدفوعة بالمعرفة خاصة بك مع Guru
ثقافة المعرفة في الشركات ذات الأداء العالي
لنبدأ بتعريف عملي للثقافة قابل للتطبيق في مكان العمل (أي ثقافة الشركة):
تتقارب العديد من التخصصات الأكاديمية والعلمية والتجارية حول موضوع ثقافة الشركة. لن نقضي وقتًا هنا في محاولة إعادة تلخيص الرؤى التي جاءت على مدار عقود من الاقتصاد السلوكي، والعلوم الاجتماعية، وعلوم الأعصاب. لكن، إذا كنت تعمل في تلك المجالات، فنحن نحييكم! 🎩
تسافر المواقف، والعقائد، والسلوكيات لدى الناس معًا. بمعنى أننا نعني أن كل واحد يؤثر على الاثنين الآخرين. عندما تزيد من شدة واحد، يتبع الآخرون. هذا صحيح بالنسبة للأفراد وكذلك لمجموعاتهم الثقافية الأكبر.
لذا، مع وضع هذه الحدود في الاعتبار، نحن في وضع جيد لفهم أول نتائجنا الرئيسية من مسح البحث الخاص بنا.
الرابط بين الإدراك والأداء
ترتبط الإدراكات (أي، المواقف والعقائد) لإدارة المعرفة ارتباطًا وثيقًا مع الأداء التجاري (أي، السلوك). وهنا المفاجأة: يرتبط الشعور الإيجابي الأقوى — المواقف والعقائد الأكثر كثافة — بأداء أقوى.
نحن لسنا نبالغ في هذا، نقسم.
في المتوسط، كلما زاد تأييد شخص ما لإدارة المعرفة، زادت احتمالية أن يُبلغ أيضًا أنه جزء من شركة ذات أداء عالٍ.
لذا دعونا نتعمق في سبب قيام الشركات ذات الأداء العالي بالانتقال من مجرد تأكيد المعرفة إلى ثقافات مدفوعة بالمعرفة بالكامل، ولماذا يهم هذا التمييز.
شاهد ريك نوتشي يشارك أفكاره حول الثقافة المدفوعة بالمعرفة والنتائج الرئيسية من هذا التقرير
من ثقافة تأكيد المعرفة ...
إليك بعض الأخبار الجيدة: تقريبًا جميع الشركات، بغض النظر عن الأداء التجاري، تؤكد المعرفة، مما يعني أنها تعطي مستوى عالٍ من الأهمية للمعرفة. هذه العقلية شائعة بشكل خاص بين قيادة الشركات.
في الواقع، فإن الغالبية العظمى من الشركات التي شملها الاستطلاع أظهرت معتقدات وسلوكيات تؤكد المعرفة:
لكن دعونا نكون واقعيين: الكثير من الأشياء في الأعمال (وفي الحياة) تعتبر مهمة ولا تزال تفشل في إيجاد traction أو أي متابعة ذات معنى. إذا كانت الشركات ذات الأداء العالي والمنخفض تؤكد المعرفة، فما هي المؤشرات التي لدينا أن القيم والمعتقدات الأساسية حول المعرفة تحدث فرقًا؟
… إلى ثقافة مدفوعة بالمعرفة
إليك حيث يصبح مجموعة القيم تلك قوة إيجابية للتغيير:
عندما تنتقل إدارة المعرفة من كونها مجرد مهمة إلى مهمة جدًا أو حتى مهمة بشكل مفرط، فإن ذلك الانتقال يترجم بشكل نهائي إلى أداء الأعمال.
الشركات ذات الأداء العالي أكثر احتمالية بكثير من الشركات ذات الأداء المنخفض لتصنيف أهداف إدارة المعرفة التي استفسرنا عنها على أنها "مهمة جدًا".
كما أنه من بين الشركات ذات الأداء العالي عادةً، تظهر السلوكيات والمعتقدات التي تميز الثقافة المدفوعة بالمعرفة، مما يعني أن الثقافات المدفوعة بالمعرفة تحقق نتائج أفضل في الأعمال وموظفين أكثر تفاعلًا. بفاعلية، الثقافات المدفوعة بالمعرفة هي تلك التي تغلق الفجوة بين المعرفة والتطبيق.
حالة إدارة المعرفة
يتحدث الموظفون. هل يستمع القادة؟
على الرغم من أن العديد من الأعمال تؤكد المعرفة بشكل عام، فإن القادة والموظفين يختلفون في تصوراتهم حول مدى فعالية جهود إدارة المعرفة.
رأى القادة عمومًا برامج إدارة المعرفة على أنها فعالة إلى فعالة جدًا عبر العديد من الأبعاد والأهداف ووظائف الأعمال التي قمنا بقياسها؛ هم يعتقدون بوضوح أن منظماتهم تقوم بعمل جيد.
لكن الموظفين، من ناحية أخرى، يشعرون بشيء من عدم الاكتراث. قاموا عمومًا بتقييم الجهود على أنها ذات فعالية متوسطة إلى فعالة.
استجابات الموظفين هنا تخبر القادة بأن إدارة المعرفة يمكن أن تكون أفضل. ما الذي يسبب هذه الفجوة؟ من المحتمل أن يكون ذلك نابعًا من حقيقة أن الموظفين والقادة يحتاجون إلى أشياء مختلفة من إدارة المعرفة.
عادةً ما يحتاج المساهمون الأفراد إلى التركيز على المهام المحددة للدور، مثل إغلاق التذاكر أو التفاوض على عقد، بينما تبحث القيادة في أداء الأعمال العلوي وتجميع خطط الأفق. النوع من المعرفة التي يحتاجها المساهمون الأفراد قد تتغير بتكرار يوميًا، بينما تحتاج القيادة إلى معلومات تميل إلى أن تستمر لفترة أطول.
التطور من كونها نقطة اهتمام قسم إلى ضرورة واسعة للشركة
تقريبًا نصف القادة في عيّنتنا على دراية بـ خدمة إدارة المعرفة (KCS)، وهي منهجية وضعتها الاتحاد لخدمة الابتكار في طليعة نجاح العملاء ومنظمات الدعم. قيم خدمات KCS تمكّن الجميع من تحمل المسؤولية الجماعية لإنشاء وصيانة قاعدة المعرفة.
تمامًا كما تم تكييف منهجيات Agile و Scrum من تطوير البرمجيات وتطبيقها في وظائف الأعمال الأخرى مثل التسويق والموارد البشرية، يتم سحب أساليب إدارة المعرفة المعتمدة على KCS إلى عمق وعبر المؤسسة.
تشير نتائجنا إلى أن هذه الزيادة لا تزال عملًا قيد التقدم. نجاح العملاء هو الوظيفة التجارية الوحيدة التي يتفق فيها الموظفون والقادة تمامًا على الأهمية (إن لم يكن الفعالية) لإدارة المعرفة بالنسبة للشركة. يتفق الموظفون والقادة عمومًا على أهمية إدارة المعرفة في المبيعات. حيث لم يلحق الموظفون بعد بالقادة على أهمية إدارة المعرفة للتسويق وتكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية.
سوف ينصح المدربون القادة بأن من مسؤولية القادة "الوصول أولاً" ثم اصطحاب الجميع معهم. عندما يتعلق الأمر برسم خريطة المجال وتحديد رؤية للمنظمة المدفوعة بالمعرفة، فقد وصل القادة أولاً.
لقد رأينا أيضًا أن أهمية إدارة المعرفة أكبر من أي قسم واحد، وأن الأولويات الشاملة للشركة تحتل مرتبة على الأقل مثل الأهم، وأحيانًا تكون أكثر أهمية من المساهمات الخاصة بالقسم. لا تزال مهمة اصطحاب الجميع معهم قائمة.
فرصة لثقافات مدفوعة بالمعرفة
تعد المعرفة ذات أهمية عند تفعيل استراتيجيات تجربة العملاء وتجربة الموظف
في استطلاعنا، كان المستجيبون الذين عرفوا أنفسهم بأنهم جزء من ثقافات مدفوعة بالمعرفة يتفاخرون ليس فقط بالأداء التجاري العالي ولكن أيضًا بمستويات عالية من تفاعل الموظفين.
تتردد هذه النتائج صدى بكيف يتجه رواد السوق اليوم عبر الفئات ليجعلوا منها استراتيجية تجارية أساسية للتوجه نحو تجربة العملاء وتجربة الموظف.
- إلزام تجربة العملاء
وفقًا لمؤسسة أكسنتشر، تتفوق الشركات التي تنظم حول تجربة العملاء على منافسيها بنسبة 182%. تتأثر تجربة العملاء بشكل أكبر من خلال بناء اتصال عاطفي مع العملاء في كل نقطة يتفاعلون فيها مع علامتك التجارية، من خلال المنتج والخدمة والمبيعات والتسويق وتجارب العلامة التجارية - الكثير منها مدفوعة بتفاعلات سريعة تتطلب معرفة موثوقة وفي الوقت المناسب.
- إلزام تجربة الموظف
بينما تتطلع الشركات إلى المستقبل، فإنها تعمل بجد لخلق تجربة للموظف أكثر شمولاً عبر التحول الرقمي.
تجد هذه الالتزامات الخاصة بتجربة العملاء وتجربة الموظف عوامل معقدة في اتجاهين آخرين:
- زيادة حجم المعرفة حول المنتجات والعملاء والشركات وسرعة ذلك التغيير
- زيادة عدد التطبيقات وأنظمة الإنتاجية المطلوبة في العمل اليومي
يتطلب تفعيل وصيانة استراتيجية ترتكز على تجربة العميل وتجربة الموظف المرونة والتعاون والالتزام بالتحسين المستمر. يعد التحول إلى ثقافة مدفوعة بالمعرفة أقوى أداة لتفعيل هذه الاستراتيجية.
التعاون هو في قلب الثقافات المدفوعة بالمعرفة
لكل شخص دور يلعبه في الثقافة المدفوعة بالمعرفة:
- يساهم القادة بفعالية في مشاركة معرفتهم مع فرقهم وكذلك عبر المنظمة بشكل عام.
- تعمل الفرق في شراكات، معترفة بالعلاقة الحاسمة بين الراغبين في المعرفة والخبراء في الموضوع.
- تعطي الشركات الأولوية لتجربة الموظف في البحث ومشاركة المعرفة عند إدخال عمليات وتكنولوجيات جديدة.
إنها هذه الأنواع من الجهود التعاونية على نطاق واسع - وصغيرة النطاق - التي تسمح للشركات بإنشاء حلقات تغذية راجعة إيجابية. تساهم تلك الحلقات التغذية الراجعة الإيجابية في تحسين تجارب الموظفين، والتي بدورها تعزز تجارب العملاء بشكل أفضل. هذه هي ما يسمح للشركات عبر الطيف بإنشاء عملاء مدى الحياة.
إن امتلاك منتج رائع أو عرض مع دعم سيئ ليس كافيًا. لا أحد يريد أن يعد أكثر مما يمكنه إنجازه. هذا صحيح بشكل خاص في مساحة SaaS، حيث يتعين على الشركات إظهار القيمة في كل دورة تجديد.
من خلال كسر العوائق وتشجيع مشاركة المعرفة عبر الوظائف، سيكون لدى الموظفين في كل مستوى - بما في ذلك القيادة - ما يحتاجون إليه للتكيف مع أي تحديات قد يواجهونها، سواء كانت عميل غير راضٍ أو تحول مفاجئ في الشركة بالكامل إلى العمل عن بُعد.
