知識主導の文化の機会

複数の学術、科学、ビジネスの分野が企業文化というテーマに集約されています。 私たちはここで行動経済学、社会科学、神経科学から数十年分の洞察を要約するための時間を費やすつもりはありません。 しかし、あなたがそれらの分野で働いているなら、私たちはあなたに敬意を表します！ 🎩

人々の態度、信念、行動は相互に関連しています。これが意味するのは、各要素が他の二つに影響を及ぼすということです。 一つの要素の強度を増すと、他の要素もそれに続きます。 これは個人にも大きな文化グループにも当てはまります。 

このフレームで考えると、私たちは調査から得られた主要な知見を理解するための良い位置にいます。 

認識とパフォーマンスのリンク

知識管理の認識（すなわち、態度や信念）は、ビジネスパフォーマンス（すなわち、行動）と強く関連しています。 そしてここにポイントがあります：より強いポジティブな感情－より強い態度と信念－はより強いパフォーマンスと関連しています。 

私たちはこれを作り上げているわけではありません、誓います。 

平均して、知識管理を強く支持する人ほど、高パフォーマンスのビジネスの一員であると報告する可能性が高くなります。

では、高パフォーマンスの企業が単に知識を確認するから完全に知識に基づく文化へと移行した理由と、その区別が重要である理由を深掘りしていきましょう。

知識の確認されている文化から...

良いニュースがあります：ほぼ全ての企業が、業績に関係なく、知識を確認しています。つまり、知識が非常に重要であると見なしているのです。 このメンタリティは特に企業のリーダー層において広まっています。

実際、調査対象の企業の大多数が知識を確認している信念と態度を示しました：

しかし、現実を見つめましょう：ビジネス（および人生）において、重要とされることはたくさんあります それでも実行に移すのが難しい。 高パフォーマンス企業と低パフォーマンス企業が共に知識を確認している場合、知識に関する主要な信念と価値が違いを生じる証拠は何でしょう？

…知識主導の文化へ

ここで、その価値体系が変化をもたらす積極的な力となるのです：

知識管理が 単に 重要から 非常に あるいは 極めて 重要になるとき、その変化は最終的にビジネスパフォーマンスに変換されます。

高パフォーマンス企業は、低パフォーマンス企業よりも、私たちが調査した知識管理の目的を「非常に重要」と評価する可能性が高いです。

知識主導の文化を示すのは主に高パフォーマンス企業であり、すなわち知識主導の文化はより良いビジネス結果とより従事した社員を生み出します。 効果的に、知識主導の文化とは、知っていることと実行することとのギャップを埋める文化です。 

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この従業員の反応は、ある意味で、リーダーに対して知識管理がより良くなれるというメッセージを伝えています。 このギャップは何が原因でしょうか？ それはおそらく、従業員とリーダーが知識管理から異なるものを必要としていることから来るでしょう。 

個々の貢献者は通常、チケットを閉じる、または契約を交渉するなどの役割に特化したタスクに集中する必要がありますが、リーダーはトップラインのビジネスパフォーマンスを見ていて、ホライズンプランを立てています。 個々の貢献者が必要とする知識の種類は毎日でも変わり得る一方で、リーダーが必要とするものはより長続きします。

部門から広範な企業の命令への進化

私たちのサンプルのほぼ半数のリーダーが、知識中心サービス（KCS）を知っており、これは顧客の成功とサポート組織の最前線で開発された方法論です。サービス革新コンソーシウムによって。 KCSの価値は、全員が知識ベースの作成と維持に共同責任を持つことを促進します。 

アジャイルやスクラムの手法がソフトウェア開発からビジネスの他の機能（マーケティングや人事など）に適用されているように、KCSに沿ったりインスパイアを受けた知識管理のアプローチが、企業全体にさらに深く取り入れられています。 

私たちの調査結果は、この受け入れが進行中の作業であることを示しています。 顧客の成功は、従業員とリーダーが知識管理の重要性（効果ではない場合もある）について完全に一致している唯一のビジネス機能です。 従業員とリーダーは、営業に対する知識管理の重要性で一般的に一致しています。 従業員がリーダーに追いついていないのは、マーケティング、IT、および人事に対する知識管理の重要性に関してです。 

リーダーは、「最初に行く」ことがリーダーの仕事であり、次に他の全員を連れて行くべきであると助言するでしょう。 知識主導の組織のビジョンを確立するための地図を描くことに関して、リーダーはすでにそこに到達しています。 

知識管理の重要性は、特定の部門にとらわれず、企業全体の命令が少なくとも同じくらい重要であり、時には特定の部門の貢献よりも重要であることがわかりました。 他の全員を連れて行くことがまだ必要です。

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CXおよびEX中心の戦略を活性化および維持するには、敏捷性、コラボレーション、継続的改善へのコミットメントが必要です。 知識主導の文化になることは、この戦略を活性化するための最も強力な手段となります。

コラボレーションは知識主導の文化の中心です

知識主導の文化では、誰もが役割を果たします。

• リーダーは、チームと組織全体で知識を共有することに積極的に貢献します。
• チームは、知識を求める者と専門家の間の重要な関係を認識して、パートナーシップで作業します。
• 企業は、新しいプロセスや技術を導入する際に、知識の取得と共有において従業員体験を優先します。

これらの大規模および小規模の協力的な努力によって、企業はポジティブなフィードバックループを作成することができます。 これらのポジティブなフィードバックループは、より良い従業員体験を促進し、それがより良い顧客体験を促進します。 それが、ビジネスを展開する企業が生涯のお客様を創造することを可能にするものです。 

素晴らしい製品や提供があっても、劣ったサポートでは不十分です。 誰もが過剰な約束をして、期待を下回らせることを望んでいません。 これは特にSaaS分野に当てはまり、企業は各更新サイクルで価値を示さなければなりません。 

サイロを解体し、積極的に部門横断的な知識の共有を奨励することで、リーダーシップを含むあらゆるレベルの従業員は、顧客が不満を抱えている場合や突然の全社的なリモートワークの変化に適応するために必要なものを持つことができます。