Une lettre de notre PDG
Les outils de collaboration numérique connaissent un moment de gloire. La COVID-19 a propulsé la transition en cours vers le travail à distance et distribué à des vitesses record, et nous avons tous vu des entreprises se précipiter pour améliorer les flux de travail numériques, améliorer la coordination des équipes et rationaliser les communications d'équipe. Mais que signifie tout cela dans un vide de compréhension commune?
Dans ce rapport, nous mettons en lumière la gestion des connaissances — sans aucun doute la prochaine grande occasion d'impact commercial à travers la transformation numérique — et examinons comment deux groupes clés pensent à ce sujet.
Nous avons sondé des dirigeants d'entreprise et des employés contributeurs individuels au sein d'organisations dans des secteurs tels que les biens de consommation, les services aux entreprises, les services financiers, la technologie SaaS et le commerce électronique.
Nous avons trouvé les informations révélatrices et éclairantes, et elles soutiennent la croyance que la gestion des connaissances est importante — énormément — et représente un levier significatif pour améliorer les performances commerciales.
Cela dit, nous ne considérons pas la technologie comme le héros de cette histoire — ou de toute autre. Ce rapport traite en réalité de culture et des personnes qui l'incarnent. Nous explorons comment la gestion des connaissances active les valeurs de l'entreprise et soutient les comportements qui rapprochent la création et le partage de connaissances collaboratives du centre de la culture d'entreprise. Nous explorons également les effets ; les données indiquent qu'ils sont substantiels.
Merci de vous être joint à nous pour développer une nouvelle perspective en examinant les données de la recherche, en faisant émerger nos propres insights, et en partageant les histoires de clients tout au long de ce parcours d'exploration de ce que signifie avoir une culture axée sur la connaissance.
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La culture de la connaissance des entreprises performantes
Commençons par une définition opérationnelle de la culture applicable au lieu de travail (c'est-à-dire la culture d'entreprise) :
De nombreuses disciplines académiques, scientifiques et professionnelles convergent sur ce sujet de la culture d'entreprise. Nous ne allons pas passer de temps ici à essayer de résumer des décennies d'enseignements de l'économie comportementale, des sciences sociales et de la neuroscience. Mais si vous travaillez dans ces domaines, nous vous rendant hommage ! 🎩
Les attitudes, croyances et comportements des personnes vont de pair. Par là, nous entendons que chacun influence les deux autres. Lorsque vous augmentez l'intensité de l'un, les autres suivent. C'est vrai aussi pour les individus ainsi que pour leurs groupes culturels plus larges.
Donc, avec ce cadre en tête, nous sommes dans une bonne position pour comprendre la première de nos principales conclusions de notre enquête de recherche.
Le lien entre perception et performance
Les perceptions (c'est-à-dire les attitudes et croyances) de la gestion des connaissances sont fortement associées aux performances commerciales (c'est-à-dire aux comportements). Et voici le fait marquant : un sentiment positif plus fort — des attitudes et croyances plus intenses — est associé à une performance plus forte.
Nous ne l'inventons pas, nous le jurons.
En moyenne, plus quelqu'un soutient intensément la gestion des connaissances, plus il est probable qu'il se considère également comme faisant partie d'une entreprise performante.
Alors plongeons dans pourquoi les entreprises performantes ont effectué le saut de cultures simplement affirmatives envers les connaissances à des cultures pleinement axées sur la connaissance, et pourquoi cette distinction est importante.
Regardez Rick Nucci partager ses réflexions sur la culture axée sur la connaissance et les principales conclusions de ce rapport
D'une culture affirmative envers la connaissance ...
Voici une bonne nouvelle : presque toutes les entreprises, quelle que soit leur performance, sont affirmatives envers les connaissances, ce qui signifie qu'elles accordent une grande importance à la connaissance. Cette mentalité est particulièrement répandue parmi les dirigeants d'entreprise.
En fait, la grande majorité des entreprises sondées ont montré des croyances et des attitudes affirmatives envers les connaissances :
Mais soyons réalistes : BEAUCOUP de choses dans les affaires (et dans la vie) sont considérées comme importantes et échouent toujours à trouver traction ou tout suivi significatif. Si les entreprises performantes et peu performantes sont toutes deux affirmatives envers les connaissances, quelles indications avons-nous que les croyances et valeurs fondamentales autour des connaissances font une différence ?
… vers une culture axée sur la connaissance
Voici où cet ensemble de valeurs devient une force positive pour le changement :
Lorsque la gestion des connaissances passe de l'importance simplement à très ou même extrêmement importante, ce changement se traduit finalement par une performance commerciale.
Les entreprises performantes sont beaucoup plus susceptibles que les entreprises peu performantes de noter les objectifs de gestion des connaissances que nous avons interrogés comme « très importants ».
Ce sont principalement les entreprises performantes qui montrent les attitudes, comportements et croyances qui caractérisent une culture axée sur la connaissance, ce qui signifie que les cultures axées sur la connaissance obtiennent de meilleurs résultats commerciaux et des employés plus engagés. Effectivement, les cultures axées sur la connaissance sont celles qui comblent le fossé entre savoir et faire.
L'état de la gestion des connaissances
Les employés prennent la parole. Les dirigeants écoutent-ils ?
Bien que de nombreuses entreprises soient généralement affirmatives vis-à-vis des connaissances, les dirigeants et les employés diffèrent dans leurs perceptions de l'efficacité des efforts de gestion des connaissances.
Les dirigeants voient généralement les programmes de gestion des connaissances comme étant efficaces à très efficaces dans les nombreuses dimensions, objectifs et fonctions commerciales que nous avons mesurés ; ils croient clairement que leurs organisations font du bon travail.
Les employés, quant à eux, se sentent plutôt indifférents. Ils ont généralement évalué les efforts comme étant quelque peu efficaces à efficaces.
Les réponses des employés ici disent, en un sens, aux dirigeants que la gestion des connaissances peut s'améliorer. Alors qu'est-ce qui cause cette déconnexion ? Cela provient probablement du fait que les employés et les dirigeants ont des besoins différents en matière de gestion des connaissances.
Les contributeurs individuels ont généralement besoin de se concentrer sur des tâches spécifiques à leur rôle, telles que la clôture des tickets ou la négociation d'un contrat, tandis que les dirigeants se concentrent sur la performance commerciale globale et l'élaboration de plans à long terme. Le type de connaissance dont les contributeurs individuels ont besoin peut changer aussi fréquemment que tous les jours, tandis que ce dont les dirigeants ont besoin tend à être plus durable.
L'évolution d'une question départementale à une question d'entreprise globale
Près de la moitié des dirigeants de notre échantillon connaissent le Service Centré sur la Connaissance (KCS), qui est une méthodologie développée par le Consortium pour l'Innovation des Services à l'avant-garde des organisations de succès et de support client. Les valeurs du KCS responsabilisent chacun à partager la responsabilité collective de créer et d'entretenir une base de connaissances.
Tout comme les méthodologies Agile et Scrum ont été adaptées du développement logiciel et appliquées à d'autres fonctions commerciales telles que le marketing et les RH, les approches de gestion des connaissances alignées et inspirées par le KCS s'intègrent de plus en plus dans l'ensemble de l'entreprise.
Nos résultats indiquent que cette adoption reste un travail en cours. Le succès client est la seule fonction d'entreprise où les employés et les dirigeants s'accordent totalement sur l'importance (sinon sur l'efficacité) de la gestion des connaissances pour l'entreprise. Les employés et les dirigeants s'accordent généralement à considérer l'importance de la gestion des connaissances pour les ventes. Là où les employés n'ont pas encore rattrapé les dirigeants, c'est sur l'importance de la gestion des connaissances pour le marketing, l'informatique et les ressources humaines.
Les coachs en leadership conseilleront qu'il est de la responsabilité des dirigeants de « y arriver en premier » et d'ensuite amener tout le monde avec eux. En ce qui concerne la cartographie du territoire et l'établissement d'une vision pour l'organisation axée sur la connaissance, les dirigeants y sont arrivés les premiers.
Nous avons également vu que l'importance de la gestion des connaissances est plus grande que celle de tout département particulier et que les impératifs à l'échelle de l'entreprise rivalisent au moins en importance, et parfois même plus, que les contributions spécifiques à un département. La tâche d'amener tout le monde avec soi reste toujours.
L'opportunité pour des cultures axées sur la connaissance
La connaissance est importante lors de l'activation des stratégies d'expérience client et d'expérience employé
Dans notre enquête, les répondants qui se sont identifiés comme faisant partie de cultures axées sur la connaissance affichent non seulement de hautes performances commerciales mais aussi de hauts niveaux d'engagement des employés.
Ces résultats font écho à la façon dont les leaders du marché d'aujourd'hui, tous secteurs confondus, ont fait de l'orientation autour de l'expérience client et de l'expérience employé une stratégie commerciale primaire.
- L'impératif de l'expérience client
Selon Accenture, les entreprises qui s'organisent autour de l'expérience client surpassent leurs concurrents de 182 %. L'expérience client est le plus influencée par la création d'un lien émotionnel avec les clients à chaque point où ils interagissent avec votre marque, à travers le produit, le service, les ventes, le marketing et les expériences de marque — dont beaucoup sont pilotées par des interactions réactives et opportunes qui nécessitent des connaissances opportunes et vérifiées.
- L'impératif de l'expérience employé
Alors que les entreprises envisagent l'avenir, elles travaillent dur pour créer une expérience employé plus holistique via la transformation numérique.
Ces impératifs CX et EX rencontrent des facteurs de complication dans deux autres tendances :
- Le volume accru de produits, de connaissances clients et d'entreprise et la vitesse de ce changement
- Le nombre accru d'applications et de systèmes de productivité requis dans le travail quotidien
Activer et maintenir une stratégie centrée sur la CX et l'EX nécessite agilité, collaboration et engagement en faveur de l'amélioration continue. Devenir une culture axée sur la connaissance fournit le levier le plus puissant pour activer cette stratégie.
La collaboration est au cœur des cultures axées sur la connaissance
Chacun a un rôle à jouer dans une culture axée sur la connaissance :
- Les dirigeants contribuent activement en partageant leurs connaissances avec leurs équipes ainsi que largement à travers l'organisation.
- Les équipes travaillent en partenariat, reconnaissant la relation critique entre les chercheurs de connaissances et les experts en la matière.
- Les entreprises donnent la priorité à l'expérience employé dans la recherche et le partage des connaissances lors de l'arrivée de nouveaux processus et technologies.
Ce sont ces types d'efforts collaboratifs à grande échelle — et à petite échelle — qui permettent aux entreprises de créer des boucles de rétroaction positives. Ces boucles de rétroaction positives entraînent de meilleures expériences employé, ce qui à son tour génère de meilleures expériences clients. Ce sont elles qui permettent aux entreprises de tout le spectre de créer des clients à vie.
Avoir un excellent produit ou une offre avec un terrible support n'est pas suffisant. Personne ne veut promettre trop et ne pas tenir ses promesses. C'est particulièrement vrai dans l'espace SaaS, où les entreprises doivent démontrer leur valeur à chaque cycle de renouvellement.
En déconstruisant les silos et en encourageant activement le partage des connaissances interfonctionnel, les employés à tous les niveaux — direction incluse — disposeront de ce dont ils ont besoin pour s'adapter à tous les défis auxquels ils peuvent faire face, qu'il s'agisse d'un client insatisfait ou d'un changement soudain de l'ensemble de l'entreprise vers le télétravail.
