來自我們首席執行官的信
數位協作工具正在掀起浪潮。 COVID-19使得持續轉型為遠程和分散的工作進入加速階段，我們都看到公司竭力提高數位工作流程、改善團隊協作並簡化團隊溝通。 但這一切在缺乏共同理解的情況下意味著什麼？
在這份報告中，我們將焦點放在知識管理上——這可以說是通過數字轉型帶來劇烈商業影響的下一個主要機會——並檢視兩個關鍵群體對這一主題的看法。
我們調查了在消費品、商業服務、金融服務、SaaS科技和電子商務等行業中的公司領導者和個別貢獻員工。
我們發現這些見解十分驚人且能啟發思考，同時也支持了這一觀點：知識管理非常重要——實際上意義重大——並且能夠成為提升商業績效的重要杠杆。
也就是說，我們並不認為科技是這個或任何故事中的英雄。 這份報告真正關於的是文化以及體現該文化的人。 我們探討了知識管理如何激活公司的價值觀並支持有助於將協作知識創造與分享置於公司文化中心的行為。 我們還探討了這些影響；數據顯示影響相當巨大。
感謝您和我們一起探索通過研究數據，挖掘我們自己的洞見，並分享客戶故事來發展出對於擁有知識驅動文化意義的新視角。
與Guru一起建立自己的知識驅動文化
高效能公司的知識文化
讓我們從一個適用於工作場所（即公司文化）的文化工作定義開始：
多個學術、科學和商業學科在這個公司文化的主題上相互交匯。 我們不打算花時間重溫行為經濟學、社會科學和神經科學的幾十年見解。 但如果您在這些領域工作，我們向您致敬！ 🎩
人們的態度、信念和行為是相互影響的。 我們的意思是，每一個都會影響其他兩者。 當你提高其中一者的強度，其他的也會跟著上升。 對於個人來說，這一點與他們更大的文化群體也是如此。
因此，考慮到這一點，我們可以很好地理解我們研究調查的一項關鍵發現。
感知與表現之間的聯繫
對知識管理的看法（即態度和信念）與商業表現（即行為）密切相關。 而且這裡有個重點：強烈的正面情緒——更強烈的態度和信念——與更強的表現相關聯。
我們並不是在胡說，我們發誓。
平均而言，越是強烈支持知識管理的人，越有可能報告自己屬於高表現的企業。
所以讓我們深入探討為什麼高表現的公司已經從僅僅是知識確認轉變為完全知識驅動文化，以及為什麼這種區別很重要。
觀看Rick Nucci分享他的看法，有關知識驅動文化和本報告的主要發現
從知識肯定文化 ...
這裡有個好消息：幾乎所有公司無論商業表現如何都是知識肯定的，這意味著他們對知識非常重視。 這種心態在公司領導層中尤其普遍。
事實上，大多數接受調查的公司展示了知識肯定的信念和態度：
但讓我們現實一點：商業（和生活）中的很多事情被認為是重要的但仍然找不到 traction 或任何有意義的跟進。 如果高效能和低效能企業都在肯定知識，那麼我們有哪些跡象表明圍繞知識的核心信念和價值觀會有所不同？
……通向知識驅動文化
這就是這種價值體系成為變革的積極力量之所在：
當知識管理的意義從僅僅重要轉變為非常甚至極其重要時，這種轉變最終會轉化為商業績效的提升。
高效能企業比低效能企業更有可能將我們詢問的知識管理目標評為“非常重要”。
也主要是高效能公司展現出促成知識驅動文化的態度、行為和信念，這意味著知識驅動文化的企業能夠取得更好的商業成果並擁有更為積極的員工。 有效地說，知識驅動文化就是那些縮小知道與行動之間差距的文化。
知識管理的狀態
員工正在發聲。 領導者在傾聽嗎？
儘管許多企業整體上肯定知識，但公司領導者和員工在對知識管理工作有效性的看法上卻不同。
領導者通常認為知識管理計劃在我們測量的多個層面、目標和商業功能上都是有效到非常有效；他們顯然認為自己的組織做得很好。
相反，員工的感受相當普通。 他們通常將努力評為有些有效到有效。
在此的員工反應在某種程度上告訴領導者，知識管理可以做得更好。 那麼，這種斷層的原因是什麼？ 這可能源於員工和領導者對知識管理的需求不同。
個別貢獻者通常需要專注於角色特定的任務，如關閉工單或協商合同，而領導層則在尋求營業收入和制定長期計劃。 個別貢獻者所需的知識可能會隨著每日的變化而變化，而領導層所需的知識則相對持久。
從部門到整個公司的轉變
我們樣本中將近一半的領導者對知識導向服務 (KCS)有所了解，這是一種由服務創新聯盟開發的方法論，位於客戶成功與支持組織的最前沿。 KCS的價值在於使每個人都能共同承擔創建和維護知識庫的責任。
正如敏捷和Scrum方法論已經從軟件開發中得到應用並擴展到行銷和人力資源等其他商業功能，KCS導向和啟發的知識管理方法正被深入貫穿企業的各個部分。
我們的發現表明這一過程仍在持續進行中。 客戶成功是一個商業功能，員工和領導者完全同意知識管理對公司的重要性（若不是有效性）。 員工和領導者通常對知識管理與銷售的關聯高度認同。 不過，員工尚未追上領導者對知識管理在行銷、IT和人力資源中的重要性。
領導力教練會建議，領導者的工作是“先到達那裡”，然後再帶上其他人。 在規劃領域和建立以知識為驅動的組織願景方面，領導者已經率先到達那裡。
我們也看到，知識管理的重要性超過任何單一部門，並且公司範圍內的優先事項至少與部門特定的貢獻同樣重要，有時甚至更重要。 帶上其他人的工作仍然存在。
知識驅動文化的機會
在啟動客戶體驗和員工體驗策略時，知識至關重要
在我們的調查中，自我認定為知識驅動文化的一部分的受訪者，不僅擁有高業務表現，還擁有高水平的員工參與感。
這些發現呼應了當今各類市場領袖將其作為主要業務策略，圍繞客戶體驗和員工體驗進行的情況。
- 客戶體驗的迫切性
根據艾克森智庫的報告，圍繞客戶體驗組織的公司，其表現超過其競爭對手182%。 客戶體驗最受影響的是在每一次與您的品牌互動的時刻，建立與客戶的情感連結，通過產品、服務、銷售、市場行銷和品牌體驗——這些互動往往是由需要及時且經過驗證的知識支撐的及時響應互動驅動的。
- 員工體驗的迫切性
隨著企業展望未來，他們正努力通過數字化轉型來創造更全面的員工體驗。
這些客戶體驗和員工體驗的迫切性在另外兩個趨勢中發現了複雜因素：
- 產品、客戶和公司知識的增加量以及變化的速度
- 日常工作中需要增加的應用和生產力系統數量
啟用和維持以客戶體驗和員工體驗為中心的策略需要靈活性、協作和持續改進的承諾。 成為知識驅動文化提供了啟動這一策略的最強大杠杆。
協作是知識驅動文化的核心
每個人都有角色要在知識驅動文化中扮演：
- 領導者積極分享他們的知識，與他們的團隊以及整個組織廣泛共享。
- 團隊在夥伴關係中工作，認識到知識尋求者和主題專家之間的關鍵關係。
- 在引入新流程和技術時，公司優先考慮員工體驗的知識尋找和共享。
正是這些大規模和小規模的協作努力使公司能夠創造正向反饋循環。 這些正向反饋循環推動更好的員工體驗，進而推動更好的客戶體驗。 這些使各行各業的企業能夠創造永久客戶。
擁有一個優秀的產品或服務，但支持差是不夠的。 沒有人想要過度承諾而未能交付。 這在SaaS領域尤為如此，企業必須在每個續約週期中顯示價值。
通過打破孤島並積極鼓勵跨部門的知識分享，各級員工——包括領導層——都將擁有適應任何挑戰所需的條件，無論是遇到一個不快的客戶還是整個公司突然轉向遠程工作。
