Письмо от нашего CEO
Цифровые инструменты для совместной работы обретают популярность. COVID-19 ускорил переход к удаленному и распределенному труду, и мы все видели, как компании стремятся улучшить цифровые рабочие процессы, улучшить координацию команд и упростить коммуникацию. Но что все это значит в вакууме общего понимания?
В этом отчете мы освещаем управление знаниями — возможно, следующую большую возможность для кардинального воздействия на бизнес через цифровую трансформацию — и исследуем, как две ключевые группы думают об этой теме.
Мы опросили лидеров компаний и индивидуальных сотрудников в организациях различных отраслей, таких как потребительские товары, деловые услуги, финансовые услуги, SaaS-технологии и электронная коммерция.
Мы были удивлены и просветлены полученными выводами, которые подтверждают мнение о том, что управление знаниями важно — очень важно — и является значительным рычагом для повышения эффективности бизнеса.
Тем не менее, мы не рассматриваем технологии как героя этой — или любой — истории. Этот отчет на самом деле о культуре и людях, которые ее олицетворяют. Мы исследуем, как управление знаниями активизирует ценности компании и поддерживает поведение, которое приближает совместное создание и обмен знаниями к центру корпоративной культуры. Мы также исследуем последствия; данные показывают, что они значительны.
Спасибо, что присоединились к нам в разработке нового взгляда, исследуя исследовательские данные, выявляя наши собственные идеи и делясь историями клиентов на этом пути, исследуя, что значит иметь культуру, основанную на знаниях.
Создайте собственную культуру, основанную на знаниях, с Guru
Культура знаний высокоэффективных компаний
Давайте начнем с рабочего определения культуры, применимого к рабочему месту (так называемая корпоративная культура):
Несколько академических, научных и бизнес-дисциплин сходятся на этой теме корпоративной культуры. Мы не будем тратить время на повторение десятилетиями накопленных знаний по поведенческой экономике, социальным наукам и нейронауке. Но если вы работаете в этих областях, мы снимаем перед вами шляпу! 🎩
Отношения, убеждения и поведение людей идут рука об руку. Это означает, что каждое из них влияет на другие два. Когда вы усиливаете одно, остальные следуют. Это справедливо как для отдельных людей, так и для их более крупных культурных групп.
Итак, с этой рамкой в уме, мы находимся на правильном пути к пониманию первого из наших ключевых выводов из нашего исследовательского опроса.
Связь между восприятием и эффективностью
Восприятия (т.е. отношения и убеждения) управления знаниями сильно связаны с бизнес-эффективностью (т.е. поведением). И вот что важно: более сильные позитивные настроения — более интенсивные отношения и убеждения — связаны с более высокой эффективностью.
Мы не выдумываем это, клянёмся.
В среднем, чем сильнее кто-то поддерживает управление знаниями, тем больше вероятность, что он также сообщит о том, что является частью высокоэффективного бизнеса.
Так давайте углубимся в то, почему высокоэффективные компании сделали переход от просто подтверждающих знания к полностью ориентированным на знания культурам, и почему это различие имеет значение.
Смотрите, как Рик Нуччи делится своими мыслями о культуре, основанной на знаниях, и ключевых выводах из этого отчета
От подтверждающей культуры к культуре, основанной на знаниях ...
Вот хорошая новость: почти все компании, независимо от их бизнес-эффективности, поддерживают знания, что означает, что они придают большое значение знаниям. Эта ментальность особенно распространена среди руководства компании.
На самом деле, подавляющее большинство компаний, участвующих в опросе, демонстрируют убеждения и отношения, подтверждающие знания:
Но давайте будем реалистами: МНОГО вещей в бизнесе (и в жизни) считаются важными и при этом все равно не находят признания или какого-либо значимого выполнения. Если и высокоэффективные, и низкоэффективные компании подтверждают знания, какие у нас есть доказательства того, что основные убеждения и ценности относительно знаний имеют значение?
… к культуре, основанной на знаниях
Вот где этот набор ценностей становится положительной силой для изменений:
Когда управление знаниями переходит от просто важного к очень или даже сильно важному, этот сдвиг в конечном итоге приводит к эффективностью бизнеса.
Высокоэффективные компании гораздо более склонны, чем низкоэффективные, оценивать цели управления знаниями, которые мы запрашивали, как «очень важные».
Также преимущественно высокоэффективные компании демонстрируют отношения, поведение и убеждения, которые характеризуют культуру, основанную на знаниях, что означает, что культуры, основанные на знаниях, показывают лучшие бизнес-результаты и более вовлеченных сотрудников. Эффективно, культуры, основанные на знаниях, это те, которые закрывают разрыв между знанием и делом.
Состояние управления знаниями
Сотрудники говорят. Слушают ли лидеры?
Несмотря на то, что многие компании в целом подтверждают знания, руководители компаний и сотрудники различаются в их восприятии того, насколько эффективны усилия по управлению знаниями.
Руководители, как правило, считают программы управления знаниями эффективными или очень эффективными по многим измерениям, целям и бизнес-функциям, которые мы исследовали; они явно полагают, что их организации хорошо справляются.
Сотрудники, с другой стороны, чувствуют себя довольно нейтрально. Они, как правило, оценивают усилия как относительно эффективные или эффективные.
Ответы сотрудников в этом случае, по сути, говорят руководителям, что управление знаниями может быть лучше. Так что же вызывает этот разрыв? Это, вероятно, связано с тем, что сотрудники и руководители нуждаются в разных вещах в управлении знаниями.
Индивидуальным сотрудникам, как правило, необходимо сосредоточиться на специфических для роли задачах, таких как закрытие заявок или ведение переговоров по контракту, тогда как руководству необходимо рассматривать общие бизнес-результаты и составлять планы. Тип знаний, который необходим индивидуальным сотрудникам, может меняться так же часто, как каждый день, в то время как потребности руководства, как правило, долгосрочные.
Эволюция от департаментального к широкому корпоративному императиву
Почти половина руководителей в нашей выборке знакомы с Управлением Основанным на Знаниях (KCS), методология, разработанная Консорциумом по Инновациям Услуг, находящимися на переднем крае успеха клиентов и служб поддержки. Ценности KCS побуждают всех признавать коллективную ответственность за создание и поддержание базы знаний.
Так же как методологии Agile и Scrum были адаптированы от разработки программного обеспечения и применены в других бизнес-функциях, таких как маркетинг и HR, подходы, связанные с KCS, углубляются в и через всю организацию.
Наши выводы подтверждают, что эта адаптация по-прежнему находится в процессе. Успех клиентов — это единственная бизнес-функция, где сотрудники и руководители полностью согласны с важностью (если не с эффективностью) управления знаниями для компании. Сотрудники и руководители, как правило, согласны с важностью управления знаниями для продаж. Где сотрудники еще не успели догнать руководителей, так это в важности управления знаниями для маркетинга, ИТ и HR.
Коучи по лидерству будут советовать, что работа лидеров заключается в том, чтобы «попасть туда первым», а затем привести всех остальных. Когда дело касается картирования территории и установления видения организации, основанной на знаниях, лидеры первыми добились успеха.
Мы также видели, что важность управления знаниями превышает значение любого отдельного отдела, и что приоритеты на уровне всей компании имеют как минимум такое же значение, а иногда и более важны по сравнению с конкретными вкладами отделов. Задача вовлечь всех остальных по-прежнему остается.
Возможности для культур, основанных на знаниях
Знания имеют значение при активации стратегий клиентского иemployee experience
В нашем опросе респонденты, которые идентифицировали себя как часть культур, основанных на знаниях, гордились не только высоким бизнес-показателем, но и высоким уровнем вовлеченности сотрудников.
Эти результаты отражают то, как ведущие компании на сегодняшний день во всех категориях сделали основной бизнес-стратегией ориентацию на клиентский и опыт сотрудников.
- Императив клиентского опыта
Согласно Accenture, компании, которые строят свою деятельность вокруг клиентского опыта, превышают своих конкурентов на 182%. На клиентский опыт больше всего влияет создание эмоциональной связи с клиентами на каждом этапе взаимодействия с вашим брендом — через продукт, услуги, продажи, маркетинг и брендовые впечатления — многие из которых обусловлены отзывчивыми своевременными взаимодействиями, требующими актуальных и проверенных знаний.
- Императив employee experience
С учетом того, что компании смотрят в будущее, они активно работают над созданием более целостного employee experience через цифровую трансформацию.
Эти императивы CX и EX сталкиваются с усложняющими факторами из-за двух других тенденций:
- Увеличение объема знаний о продуктах, клиентах и компании и скорость этих изменений
- Увеличение числа приложений и систем производительности, требуемых в повседневной работе
Активация и поддержание стратегии, ориентированной на CX и EX, требует гибкости, сотрудничества и обязательства к постоянному улучшению. Становление культурой, основанной на знаниях, предоставляет самый мощный рычаг для активации этой стратегии.
Сотрудничество находится в центре культур, основанных на знаниях
Каждый играет важную роль в культуре, основанной на знаниях:
- Лидеры активно участвуют в обмене знаниями со своими командами, а также в широком круге организации.
- Команды работают в партнерстве, признавая критическую связь между искателями знаний и экспертами в предметной области.
- Компании придают приоритет опыту сотрудников в поиске и обмене знаниями при внедрении новых процессов и технологий.
Именно такие крупномасштабные — и мелкомасштабные — совместные усилия позволяют компаниям создавать позитивные циклы обратной связи. Эти позитивные циклы обратной связи способствуют улучшению опыта сотрудников, что в свою очередь ведет к лучшему клиентскому опыту. Именно это позволяет компаниям по всему спектру создавать клиентов на всю жизнь.
Наличие отличного продукта или предложения с ужасной поддержкой недостаточно. Никто не хочет обещать больше, чем может выполнить. Это особенно верно в сфере SaaS, где компании должны демонстрировать ценность на каждом цикле обновления.
Разрушая силиосы и активно поощряя перекрестное обмен знаний, сотрудники на всех уровнях — включая руководство — будут иметь все необходимое, чтобы адаптироваться к любым вызовам, с которыми они могут столкнуться, будь то один недовольный клиент или внезапный переход всей компании на удаленную работу.
