Sebuah surat dari CEO kami
Alat kolaborasi digital sedang memiliki momen. COVID-19 telah mempercepat transisi berkelanjutan ke kerja jarak jauh dan terdistribusi, dan kita semua telah melihat perusahaan berusaha keras untuk meningkatkan alur kerja digital, memperbaiki koordinasi tim, dan memperlancar komunikasi tim. Tetapi apa arti semua ini dalam kekosongan pemahaman yang umum?
Dalam laporan ini, kami menyoroti manajemen pengetahuan — bisa dibilang peluang besar berikutnya untuk dampak bisnis dramatis melalui transformasi digital — dan meneliti bagaimana dua kelompok utama memikirkan topik ini.
Kami mengadakan survei kepada pemimpin perusahaan dan karyawan individu yang berkontribusi di seluruh organisasi dalam industri seperti barang konsumen, jasa bisnis, jasa keuangan, teknologi SaaS, dan e-commerce.
Kami menemukan wawasan tersebut mengejutkan dan mencerahkan, serta mendukung keyakinan bahwa manajemen pengetahuan itu penting — sangat penting — dan merupakan tuas signifikan untuk menggerakkan kinerja bisnis.
Meski demikian, kami tidak melihat teknologi sebagai pahlawan dalam hal ini — atau dalam cerita lainnya. Laporan ini sebenarnya tentang budaya dan orang-orang yang mewujudkannya. Kami menggali bagaimana manajemen pengetahuan mengaktifkan nilai perusahaan dan mendukung perilaku yang membawa penciptaan dan berbagi pengetahuan kolaboratif lebih dekat ke pusat budaya perusahaan. Kami juga mengeksplorasi efeknya; data menunjukkan bahwa efektivitasnya substansial.
Terima kasih telah bergabung dengan kami saat kami mengembangkan perspektif baru dengan memeriksa data penelitian, mengungkapkan wawasan kami sendiri, dan membagikan cerita dari pelanggan dalam perjalanan menjelajahi apa arti memiliki budaya berbasis pengetahuan.
Bangun budaya berbasis pengetahuan Anda sendiri dengan Guru
Budaya pengetahuan perusahaan dengan kinerja tinggi
Mari kita mulai dengan definisi kerja budaya yang berlaku untuk tempat kerja (alias budaya perusahaan):
Berbagai disiplin akademis, ilmiah, dan bisnis berkumpul di topik budaya perusahaan ini. Kami tidak akan menghabiskan waktu di sini mencoba merangkum wawasan yang telah ada selama beberapa dekade dari ekonomi perilaku, ilmu sosial, dan ilmu saraf. Tetapi, jika Anda bekerja di bidang tersebut, kami menghormati Anda! 🎩
Sikap, keyakinan, dan perilaku manusia berjalan bersama. Yang kami maksud adalah bahwa masing-masing memengaruhi dua yang lain. Ketika Anda meningkatkan intensitas satu, yang lain akan mengikuti. Ini berlaku untuk individu serta kelompok budaya yang lebih besar.
Jadi, dengan kerangka pemikiran itu, kami berada di tempat yang baik untuk memahami temuan kunci pertama dari survei penelitian kami.
Koneksi antara persepsi dan kinerja
Persepsi (yaitu, sikap dan keyakinan) tentang manajemen pengetahuan sangat terkait dengan kinerja bisnis (yaitu, perilaku). Dan inilah intinya: Sentimen positif yang lebih kuat — sikap dan keyakinan yang lebih intens — terkait dengan kinerja yang lebih kuat.
Kami tidak mengada-ngada, kami bersumpah.
Rata-rata, semakin intens seseorang mendukung manajemen pengetahuan, semakin besar kemungkinan mereka juga melaporkan menjadi bagian dari bisnis yang berkinerja tinggi.
Jadi mari kita selami mengapa perusahaan dengan kinerja tinggi telah melompat dari sekadar mengakui pengetahuan menjadi budaya berbasis pengetahuan sepenuhnya, dan mengapa perbedaan ini penting.
Tonton Rick Nucci membagikan pandangannya tentang budaya berbasis pengetahuan dan temuan kunci dari laporan ini
Dari budaya yang mengafirmasi pengetahuan ...
Berita baiknya: hampir semua perusahaan, terlepas dari kinerja bisnis, mengakui pengetahuan, yang berarti mereka menempatkan tingkat kepentingan yang tinggi pada pengetahuan. Mentalitas ini sangat umum di kalangan kepemimpinan perusahaan.
Faktanya, sebagian besar perusahaan yang disurvei menunjukkan keyakinan dan sikap yang mengakui pengetahuan:
Tetapi mari kita jujur: BANYAK hal dalam bisnis (dan dalam hidup) dianggap penting dan masih gagal menemukan daya tarik atau tindak lanjut yang berarti. Jika baik perusahaan dengan kinerja tinggi maupun rendah mengakui pengetahuan, indikasi apa yang kita miliki bahwa keyakinan dan nilai inti tentang pengetahuan membuat perbedaan?
… untuk budaya berbasis pengetahuan
Di sinilah kumpulan nilai itu menjadi kekuatan positif untuk perubahan:
Ketika manajemen pengetahuan bertransformasi dari yang hanya penting menjadi sangat atau bahkan sangat penting, perubahan itu pada akhirnya akan beralih ke kinerja bisnis.
Perusahaan dengan kinerja tinggi jauh lebih mungkin daripada yang berkinerja rendah untuk menilai tujuan manajemen pengetahuan yang kami tanyakan sebagai “sangat penting.”
Perusahaan dengan kinerja tinggi yang mendominasi memiliki sikap, perilaku, dan keyakinan yang mengkarakterisasi budaya berbasis pengetahuan, yang berarti budaya berbasis pengetahuan melihat hasil bisnis yang lebih baik dan karyawan yang lebih terlibat. Secara efektif, budaya berbasis pengetahuan adalah budaya yang menjembatani kesenjangan antara mengetahui dan bertindak.
Keadaan manajemen pengetahuan
Karyawan sedang berbicara. Apakah para pemimpin mendengarkan?
Meskipun banyak bisnis secara luas mengakui pengetahuan, pemimpin perusahaan dan karyawan berbeda dalam persepsi mereka tentang seberapa efektif upaya manajemen pengetahuan.
Pemimpin umumnya melihat program manajemen pengetahuan sebagai efektif hingga sangat efektif di berbagai dimensi, tujuan, dan fungsi bisnis yang kami ukur; mereka jelas percaya bahwa organisasi mereka melakukan pekerjaan yang baik.
Karyawan, di sisi lain, merasa cukup tidak bersemangat. Mereka umumnya menilai upaya sebagai agak efektif hingga efektif.
Respon karyawan di sini, dalam arti, memberi tahu pemimpin bahwa manajemen pengetahuan dapat melakukan lebih baik. Jadi apa yang menyebabkan kesenjangan ini? Ini kemungkinan berasal dari fakta bahwa karyawan dan pemimpin membutuhkan hal yang berbeda dari manajemen pengetahuan.
Kontributor individu biasanya perlu fokus pada tugas-tugas spesifik peran, seperti menutup tiket atau merundingkan kontrak, sementara kepemimpinan melihat kinerja bisnis garis atas dan menyusun rencana jauh ke depan. Jenis pengetahuan yang dibutuhkan kontributor individu mungkin berubah sesering setiap hari, sedangkan apa yang dibutuhkan kepemimpinan cenderung lebih permanen.
Evolusi dari imperatif departemen ke imperatif perusahaan yang luas
Hampir setengah dari pemimpin dalam sampel kami akrab dengan Layanan Berbasis Pengetahuan (KCS), yang merupakan metodologi yang dikembangkan oleh Konsorsium untuk Inovasi Layanan di garis depan organisasi kesuksesan dan dukungan pelanggan. KCS menghargai setiap orang untuk berbagi tanggung jawab kolektif dalam menciptakan dan memelihara basis pengetahuan.
Sama seperti metodologi Agile dan Scrum telah diadaptasi dari pengembangan perangkat lunak dan diterapkan di fungsi bisnis lain seperti pemasaran dan SDM, pendekatan yang selaras dan terinspirasi KCS terhadap manajemen pengetahuan semakin menarik ke dalam dan di seluruh perusahaan.
Temuan kami menunjukkan bahwa pengambilan ini tetap sebagai pekerjaan yang sedang berlangsung. Kesuksesan pelanggan adalah satu-satunya fungsi bisnis di mana karyawan dan pemimpin sepenuhnya setuju tentang pentingnya (meskipun tidak tentang efektivitas) manajemen pengetahuan bagi perusahaan. Karyawan dan pemimpin umumnya selaras pada pentingnya manajemen pengetahuan untuk penjualan. Di mana karyawan belum mengejar pemimpin adalah pada pentingnya manajemen pengetahuan untuk pemasaran, TI, dan SDM.
Pelatih kepemimpinan akan menasehati bahwa tugas pemimpin adalah "mencapai tujuan terlebih dahulu" dan kemudian membawa semua orang lainnya. Ketika datang untuk memetakan wilayah dan menetapkan visi untuk organisasi yang berbasis pengetahuan, para pemimpin telah mencapainya lebih dulu.
Kami juga telah melihat bahwa pentingnya manajemen pengetahuan lebih besar daripada departemen tunggal, dan bahwa imperatif perusahaan secara keseluruhan setidaknya sama pentingnya, dan terkadang lebih penting, daripada kontribusi spesifik departemen. Tugas untuk membawa semua orang lainnya masih tetap ada.
Peluang untuk budaya berbasis pengetahuan
Pengetahuan penting saat mengaktifkan strategi pengalaman pelanggan dan pengalaman karyawan
Dalam survei kami, responden yang mengidentifikasi diri sebagai bagian dari budaya berbasis pengetahuan tidak hanya memiliki kinerja bisnis yang tinggi tetapi juga tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi.
Temuan ini mencerminkan bagaimana pemimpin pasar saat ini di berbagai kategori telah menjadikannya sebagai strategi bisnis utama untuk berorientasi pada pengalaman pelanggan dan pengalaman karyawan.
- Imperatif pengalaman pelanggan
Menurut Accenture, perusahaan yang berorganisasi di sekitar pengalaman pelanggan melampaui kinerja pesaing mereka sebesar 182%. Pengalaman pelanggan paling dipengaruhi dengan membangun koneksi emosional dengan pelanggan di setiap titik interaksi mereka dengan merek Anda, melalui produk, layanan, penjualan, pemasaran, dan pengalaman merek — banyak di antaranya didorong oleh interaksi responsif yang tepat waktu yang memerlukan pengetahuan yang terkini dan terverifikasi.
- Imperatif pengalaman karyawan
Saat perusahaan melihat ke masa depan, mereka bekerja keras untuk menciptakan pengalaman karyawan yang lebih holistik melalui transformasi digital.
Imperatif CX dan EX ini menemukan faktor-faktor yang menyulitkan dalam dua tren lainnya:
- Peningkatan volume pengetahuan produk, pelanggan, dan perusahaan serta kecepatan perubahan tersebut
- Peningkatan jumlah aplikasi dan sistem produktivitas yang diperlukan dalam pekerjaan sehari-hari
Mengaktifkan dan mempertahankan strategi yang berfokus pada CX dan EX memerlukan ketangkasan, kolaborasi, dan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan. Menjadi budaya berbasis pengetahuan menyediakan pengungkit paling kuat untuk mengaktifkan strategi ini.
Kolaborasi adalah inti dari budaya berbasis pengetahuan
Setiap orang memiliki peran untuk dimainkan dalam budaya berbasis pengetahuan:
- Pemimpin secara aktif berkontribusi dengan membagikan pengetahuan mereka kepada tim mereka serta secara luas di seluruh organisasi.
- Tim bekerja dalam kemitraan, mengakui hubungan kritis antara pencari pengetahuan dan ahli materi pelajaran.
- Perusahaan memprioritaskan pengalaman karyawan dalam mencari dan berbagi pengetahuan saat membawa proses dan teknologi baru.
Inilah jenis usaha kolaboratif besar — dan kecil — yang memungkinkan perusahaan menciptakan umpan balik positif. Umpan balik positif ini mendorong pengalaman karyawan yang lebih baik, yang pada gilirannya mendorong pengalaman pelanggan yang lebih baik. Itulah yang memungkinkan bisnis di seluruh spektrum untuk menciptakan pelanggan seumur hidup.
Memiliki produk atau penawaran yang hebat dengan dukungan yang buruk tidak cukup. Tidak ada yang ingin menjanjikan berlebih dan tidak memberi hasil. Ini terutama benar dalam ruang SaaS, di mana perusahaan harus menunjukkan nilai di setiap siklus pembaruan.
Dengan menghilangkan batasan dan secara aktif mendorong berbagi pengetahuan lintas fungsi, karyawan di setiap level — termasuk kepemimpinan — akan memiliki apa yang mereka butuhkan untuk beradaptasi dengan tantangan apa pun yang mungkin mereka hadapi, baik itu satu pelanggan yang tidak puas atau pergeseran mendadak seluruh perusahaan ke kerja jarak jauh.
