Et brev fra vår administrerende direktør
Digitale samarbeidsverktøy har et øyeblikk. COVID-19 har satt den pågående overgangen til fjernarbeid og distribuerte arbeidsformer i høysetet, og vi har alle sett selskaper som jobber hardt for å forbedre digitale arbeidsflyter, forbedre teamkoordinering og effektivisere teamkommunikasjon. Men hva betyr noe av dette i et vakuum av felles forståelse?
I denne rapporten setter vi søkjelyset på kunnskapsforvaltning — som utvilsomt er den neste store muligheten for dramatisk forretningsinnvirkning gjennom digital transformasjon — og undersøker hvordan to viktige grupper tenker om dette emnet.
Vi gjennomførte en undersøkelse blant bedriftsledere og enkeltansatte på tvers av organisasjoner i bransjer som forbrukerprodukter, forretningstjenester, finansielle tjenester, SaaS-teknologi og e-handel.
Vi fant innsiktene overraskende og opplysende, og støttende for troen på at kunnskapsforvaltning betyr noe — mye — og representerer et betydelig virkemiddel for å drive forretningsytelse.
Det sagt, vi ser ikke teknologi som helten i dette — eller noen — historie. Denne rapporten handler egentlig om kultur og menneskene som legemliggjør den. Vi utforsker hvordan kunnskapsforvaltning aktiverer selskapsverdier og støtter atferd som bringer samarbeidsbasert kunnskapskaping og deling nærmere sentret av selskapskulturen. Vi utforsker også effektene; dataene indikerer at de er betydelige.
Takk for at du blir med oss mens vi utvikler et nytt perspektiv gjennom å undersøke forskning data,, avdekke våre egne innsikter, og dele historier fra kunder på denne reisen for å utforske hva det betyr å ha en kunnskapsdrevet kultur.
Bygg din egen kunnskapsdrevet kultur med Guru
Kunnskapskulturen til høytytende selskaper
La oss begynne med en arbeidende definisjon av kultur som er anvendelig på arbeidsplassen (dvs. et selskapskultur):
Flere akademiske, vitenskapelige og forretningsmessige disipliner konvergerer om dette emnet om selskapskultur. Vi skal ikke bruke tid her på å oppsummere tiår med innsikter fra atferdsøkonomi, samfunnsvitenskap og nevrovitenskap. Men hvis du jobber innen disse feltene, hever vi hatten for deg! 🎩
Folkets holdninger, tro og atferd følger alltid sammen. Med dette mener vi at hver enkelt påvirker de to andre. Når du øker intensiteten av en, så følger de andre. Dette er sant for enkeltpersoner så vel som deres større kulturelle grupper.
Så med den rammen i tankene er vi i en god posisjon til å forstå det første av våre nøkkelfunn fra vår forskningsundersøkelse.
Persepsjons- og ytelsesforbindelsen
Persepsjoner (dvs. holdninger og tro) om kunnskapsforvaltning er sterkt forbundet med forretningsytelse (dvs. atferd). Og her er knoppen: Sterkere positiv følelse — mer intense holdninger og tro — er forbundet med sterkere ytelse.
Vi finner ikke på dette, vi sverger.
I gjennomsnitt, jo mer intenst noen støtter kunnskapsforvaltning, jo mer sannsynlig er det at de også rapporterer å være en del av en høyytelsesbedrift.
Så la oss dykke inn i hvorfor høytytende selskaper har gjort overgangen fra å være kunnskapsbekreftende til fullt kunnskapsdrevet kulturer, og hvorfor den distinksjonen er viktig.
Se Rick Nucci dele sine tanker om kunnskapsdrevet kultur og viktige funn fra denne rapporten
Fra en kunnskapsbekreftende kultur ...
Her er noen gode nyheter: nesten alle selskaper, uavhengig av forretningsytelse, er kunnskapsbekreftende, noe som betyr at de legger stor vekt på kunnskap. Denne mentaliteten er spesielt utbredt blant selskapsledelse.
Faktisk viste størstedelen av de undersøkte selskapene kunnskapsbekreftende tro og holdninger:
Men la oss være ærlige: MANGE ting i næringslivet (og i livet) anses som viktige og fortsatt klarer ikke å finne fotfeste eller noen meningsfull oppfølging. Hvis både høytydende og lavtydende virksomheter er kunnskapsbekreftende, hvilke indikasjoner har vi på at kjerneverdier og -tro rundt kunnskap gjør en forskjell?
… til en kunnskapsdrevet kultur
Her er hvor det settet av verdier blir en positiv kraft for endring:
Når kunnskapsforvaltning går fra å være bare viktig til å være veldig eller til og med uvanlig viktig, oversettes det til slutt til forretningsytelse.
Høyytelsesbedrifter er mye mer sannsynlig enn lavytelsesbedrifter å vurdere målene for kunnskapsforvaltning som “svært viktige.”
Det er også overveiende høytydende selskaper som viser holdninger, atferd og tro som kjennetegner en kunnskapsdrevet kultur, noe som betyr at kunnskapsdrevne kulturer ser bedre forretningsresultater og mer engasjerte ansatte. Effektivt, kunnskapsdrevne kulturer er de som lukker gapet mellom å vite og å gjøre.
Tilstanden for kunnskapsforvaltning
Ansatte snakker. Lytter lederne?
Til tross for at mange virksomheter er bredt kunnskapsbekreftende, skiller selskapsledere og ansatte seg i sine oppfatninger om hvor effektive kunnskapsforvaltningsinnsatsene er.
Ledere så generelt sett på program for kunnskapsforvaltning som effektive til meget effektive på tvers av mange dimensjoner, mål og forretningsfunksjoner som vi målte; de tror klart at deres organisasjoner gjør en god jobb.
Ansatte, derimot, føler seg ganske middelmådige. De vurderte generelt innsatsene som noe effektive til effektive.
De ansattes svar her er, i en forstand, en beskjed til lederne om at kunnskapsforvaltning kan gjøre det bedre. Så hva forårsaker dette fraværet? Det stammer sannsynligvis fra det faktum at ansatte og ledere trenger forskjellige ting fra kunnskapsforvaltning.
Enkeltbidragsytere må vanligvis fokusere på rollespesifikke oppgaver, som å lukke billetter eller forhandle kontrakter, mens ledelsen ser på ytelsen til toppledelsen og setter sammen langsiktige planer. Den typen kunnskap en enkeltbidragsyter trenger kan endres så ofte som hver dag, mens det ledelsen trenger til vanlig tendens til å være mer langvarige.
Utviklingen fra et avdelings- til et bredt selskapsimperativ
Nesten halvparten av lederne i vårt utvalg er kjent med Kunnskapsdrevet tjeneste (KCS), som er en metodikk utviklet av Konsortiet for tjenesteinnovasjon i fronten av suksess- og supportorganisasjoner. KCS-verdier gir alle muligheten til å dele felles ansvar for å opprette og opprettholde en kunnskapsbase.
Akkurat som Agile- og Scrum-metodikkene har blitt tilpasset fra programvareutvikling og anvendt innen andre forretningsfunksjoner som markedsføring og HR, blir KCS-tilpassede og inspirerte tilnærminger til kunnskapsforvaltning dratt dypere inn i hele virksomheten.
Våre funn indikerer at denne tilnærmingen fortsatt er et arbeid i fremgang. Kundens suksess er den ene forretningsfunksjonen hvor ansatte og ledere helt og holdent er enige om viktigheten (om ikke effektiviteten) av kunnskapsforvaltning for selskapet. Ansatte og ledere er generelt enige om viktigheten av kunnskapsforvaltning for salg. Hvor ansatte ennå ikke har innhentet ledere, er vedrørende viktigheten av kunnskapsforvaltning for markedsføring, IT og HR.
Ledertrenerne vil rådføre om at det er ledernes jobb å "komme dit først" og så ta med alle andre. Når det gjelder å kartlegge territoriet og etablere en visjon for organisasjonen som er kunnskapsdrevet, har lederne kommet dit først.
Vi har også sett at viktigheten av kunnskapsforvaltning er større enn noen enkelt avdeling, og at bedriftsomfattende krav rangerer minst like viktig, og noen ganger viktigere, enn avdelingsspesifikke bidrag. Jobben med å ta med alle andre er fortsatt der.
Muligheten for kunnskapsdrevede kulturer
Kunnskap er viktig når man aktiverer kundeservice- og medarbeideropplevelsesstrategier
I vår undersøkelse skryter respondenter som selvidentifiserte seg som en del av kunnskapsdrevede kulturer ikke bare av høy forretningsytelse, men også av høye nivåer av medarbeiderengasjement.
Disse funnene gjenspeiler hvordan dagens markedsledere på tvers av kategorier har gjort det til en primær forretningsstrategi å orientere seg rundt kundeopplevelsen og medarbeideropplevelsen.
- Kundeopplevelsesimperativet
I følge Accenture, flere grupperinger som organiserer seg rundt kundeopplevelsen overgår sine konkurrenter med 182%. Kundeopplevelsen påvirkes mest av å bygge en følelsesmessig tilknytning til kundene på hvert punkt der de interagerer med merket ditt, gjennom produkt, tjeneste, salg, markedsføring og merkeopplevelser — hvor mange av disse styres av responsive og tidsriktige interaksjoner som krever tidsriktig og verifisert kunnskap.
- Medarbeideropplevelsesimperativet
Etter hvert som selskaper ser mot fremtiden, arbeider de hardt for å skape en mer helhetlig medarbeideropplevelse via digital transformasjon.
Disse CX- og EX-imperativene finner kompliserende faktorer i to andre trender:
- Det økte volumet av produkt-, kunde- og selskapskunnskap og hastigheten av den endringen
- Det økte antallet apper og systemer for produktivitet som kreves i daglig arbeid
Å aktivere og opprettholde en CX- og EX-sentrert strategi krever smidighet, samarbeid og et engasjement for kontinuerlig forbedring. Å bli en kunnskapsdrevet kultur gir det mest kraftfulle grepet for å aktivere denne strategien.
Samarbeid er hjertet i kunnskapsdrevede kulturer
Alle har en rolle å spille i en kunnskapsdrevet kultur:
- Ledere bidrar aktivt til å dele sin kunnskap med teamene så vel som bredt på tvers av organisasjonen.
- Team arbeider i partnerskap og anerkjenner det kritiske forholdet mellom søkere av kunnskap og fagpersoner.
- Selskaper prioriterer medarbeideropplevelsen i jakten på og delingen av kunnskap når de tar i bruk nye prosesser og teknologier.
Det er disse typer storskala — og småskala — samarbeidsinnsats som lar selskaper skape positive tilbakemeldingssløyfer. Disse positive tilbakemeldingssløyfene driver bedre medarbeideropplevelser, som igjen driver bedre kunde opplevelser. Det er det som gjør at bedrifter på tvers av spekteret kan skape kunder for livet.
Å ha et flott produkt eller tilbud med forferdelig støtte er ikke nok. Ingen ønsker å overlove og underlever. Dette gjelder spesielt innen SaaS-området, hvor selskaper må vise verdi ved hver fornyelsessyklus.
Ved å bryte ned siloer og aktivt oppmuntre til tverrfaglig kunnskapsdeling, vil ansatte på alle nivåer — ledelse inkludert — ha det de trenger for å tilpasse seg eventuelle utfordringer de måtte møte, enten det er en misfornøyd kunde eller en plutselig, helhetlig overgang til fjernarbeid.
