List od naszego CEO
Narzędzia do współpracy cyfrowej przeżywają renesans. COVID-19 przyspieszył trwającą transformację w kierunku pracy zdalnej i rozproszonej, a wszyscy widzieliśmy, jak firmy starają się poprawić cyfrowe przepływy pracy, poprawić koordynację zespołu i uprościć komunikację w zespole. Ale co to wszystko znaczy w próżni wspólnego zrozumienia?
W tym raporcie kładziemy nacisk na zarządzanie wiedzą — można argumentować, że to następna wielka okazja do dramatycznego wpływu na biznes przez transformację cyfrową — i badamy, jak dwie kluczowe grupy podchodzą do tego tematu.
Przeprowadziliśmy ankietę wśród liderów firm i indywidualnych pracowników w różnych branżach, takich jak dobra konsumpcyjne, usługi biznesowe, usługi finansowe, technologie SaaS i e-commerce.
Odnaleźliśmy te spostrzeżenia zaskakujące i oświecające, a także wspierające przekonanie, że zarządzanie wiedzą ma znaczenie — bardzo — i stanowi znaczną dźwignię do poprawy wyników biznesowych.
Mówiąc szczerze, nie widzimy technologii jako bohatera tej — czy jakiejkolwiek — historii. Ten raport dotyczy kultury i ludzi, którzy ją ucieleśniają. Badamy, w jaki sposób zarządzanie wiedzą aktywuje wartości firmy i wspiera zachowania, które przybliżają wspólne tworzenie i dzielenie się wiedzą do centrum kultury firmy. Badamy także efekty; dane wskazują, że są one istotne.
Dziękujemy, że dołączyłeś do nas w rozwijaniu nowej perspektywy poprzez analizę danych badawczych, odkrywanie własnych wniosków oraz dzielenie się historii klientów na tej drodze odkrywania, co oznacza posiadanie kultury opartej na wiedzy.
Stwórz własną kulturę opartą na wiedzy z Guru
Kultura wiedzy w firmach wysokowydajnych
Zacznijmy od roboczej definicji kultury, która ma zastosowanie w miejscu pracy (tj. kultura firmy):
Wiele dyscyplin akademickich, naukowych i biznesowych zbiega się w tym temacie kultury firmy. Nie zamierzamy tutaj marnować czasu na podsumowywanie dziesięcioleci odkryć z ekonomii behawioralnej, nauk społecznych i neurobiologii. Ale jeśli pracujesz w tych dziedzinach, z szacunkiem pozdrawiamy cię! 🎩
Postawy, przekonania i zachowania ludzi podróżują razem. Mamy na myśli, że każdy z nich wpływa na pozostałe dwa. Kiedy zwiększasz intensywność jednego, pozostałe podążają za nim. To prawda zarówno dla jednostek, jak i dla ich większych grup kulturowych.
Więc mając to na uwadze, jesteśmy w dobrej pozycji, aby zrozumieć pierwsze z naszych kluczowych wniosków z naszej ankiety badawczej.
Połączenie percepcji i wyników
Percepcje (tj. postawy i przekonania) dotyczące zarządzania wiedzą są silnie związane z wynikami biznesowymi (tj. zachowaniem). A oto ważny człon: Silniejsze pozytywne nastawienie — intensywniejsze postawy i przekonania — wiąże się ze silniejszymi wynikami.
Nie zmyślamy tego, przysięgamy.
Średnio im intensywniej ktoś popiera zarządzanie wiedzą, tym bardziej prawdopodobne jest, że zgłosi, że jest częścią wysokowydajnego biznesu.
Zanurzmy się więc w to, dlaczego firmy wysokowydajne przeszły od zwykłego potwierdzania wiedzy do w pełni opartej na wiedzy kultury i dlaczego to rozróżnienie ma znaczenie.
Obejrzyj, jak Rick Nucci dzieli się swoimi przemyśleniami na temat kultury opartej na wiedzy oraz kluczowych wniosków z tego raportu
Od kultury potwierdzającej wiedzę ...
Oto dobra wiadomość: prawie wszystkie firmy, niezależnie od wydajności biznesowej, są potwierdzające wiedzę, co oznacza, że przywiązują dużą wagę do wiedzy. Ta mentalność jest szczególnie powszechna wśród kierownictwa firmy.
W rzeczy samej, ogromna większość badanych firm wykazała postawy i przekonania potwierdzające wiedzę:
Ale bądźmy szczerzy: W BIZNESIE (i w życiu) wiele rzeczy jest uważanych za istotne i nadal nie znajduje uznania ani wyraźnej kontynuacji. Jeśli zarówno firmy wysokowydajne, jak i niskowydajne potwierdzają wiedzę, jakie mamy wskazówki, że kluczowe przekonania i wartości dotyczące wiedzy mają znaczenie?
…do kultury opartej na wiedzy
Oto, gdzie ten zestaw wartości staje się pozytywną siłą zmiany:
Gdy zarządzanie wiedzą przechodzi z bycia jedynie ważnym do bardzo lub wręcz w skrajności znaczenia, ta zmiana docelowo przekłada się na wyniki biznesowe.
Biznesy o wysokiej wydajności są znacznie bardziej skłonne niż te o niskiej wydajności do ocenienia celów zarządzania wiedzą, które badaliśmy, jako "bardzo ważne".
To również głównie firmy wysokowydajne wykazują postawy, zachowania i przekonania, które charakteryzują kulturę opartą na wiedzy, co oznacza, że kultury oparte na wiedzy osiągają lepsze wyniki w biznesie i posiadają bardziej zaangażowanych pracowników. Efektywnie, kultury oparte na wiedzy to te, które zamykają lukę między wiedzą a działaniem.
Stan zarządzania wiedzą
Pracownicy mówią. Czy liderzy słuchają?
Pomimo tego, że wiele firm jest szeroko potwierdzających wiedzę, liderzy firm i pracownicy różnią się w swoich percepcjach dotyczących efektywności działań związanych z zarządzaniem wiedzą.
Liderzy generalnie postrzegali programy zarządzania wiedzą jako skuteczne lub bardzo skuteczne w wielu wymiarach, celach i funkcjach biznesowych, które oceniali; wyraźnie wierzą, że ich organizacje dobrze sobie radzą.
Pracownicy z drugiej strony czują się raczej obojętni. Generalnie oceniają działania jako raczej skuteczne do skutecznych.
Odpowiedzi pracowników tutaj, mówiąc w pewnym sensie, informują liderów, że zarządzanie wiedzą może się poprawić. Co powoduje tę niezgodność? Prawdopodobnie wynika to z faktu, że pracownicy i liderzy potrzebują różnych rzeczy od zarządzania wiedzą.
Indywidualni współpracownicy zazwyczaj muszą skupić się na zadaniach specyficznych dla swojej roli, takich jak zamykanie zgłoszeń czy negocjowanie umowy, podczas gdy kierownictwo koncentruje się na wydajności biznesowej na najwyższym poziomie i tworzeniu planów horyzontalnych. Rodzaj wiedzy, której potrzebują indywidualni współpracownicy, może się zmieniać nawet co dzień, podczas gdy to, czego potrzebuje kierownictwo, zazwyczaj jest długoterminowe.
Ewolucja z imperatywu departamentalnego do szerokiego imperatywu firmowego
Prawie połowa liderów w naszej próbce zna Usługę Skoncentrowaną na Wiedzy (KCS), która jest metodologią opracowaną przez Konsorcjum Innowacji Usługowych, które jest na czołowej pozycji w organizacjach zajmujących się sukcesem klienta i wsparciem. Wartości KCS umożliwiają wszystkim dzielenie się wspólną odpowiedzialnością za tworzenie i utrzymanie bazy wiedzy.
Tak jak metodologia Agile i Scrum zostały dostosowane z rozwoju oprogramowania i zastosowane w innych funkcjach biznesowych, takich jak marketing i HR, podejścia związane z KCS są coraz głębiej integrowane w całej firmie.
Nasze dane wskazują, że ten proces wciąż jest w toku. Sukces klienta to jedna funkcja biznesowa, w której pracownicy i liderzy całkowicie zgadzają się co do znaczenia (jeśli nie skuteczności) zarządzania wiedzą w firmie. Pracownicy i liderzy ogólnie zgadzają się co do znaczenia zarządzania wiedzą dla sprzedaży. Gdzie pracownicy jeszcze nie dogonili liderów, to znaczenie zarządzania wiedzą w marketingu, IT i HR.
Trenerzy liderów doradzają, że to zadanie liderów, by „dotrzeć tam jako pierwsi”, a następnie zabrać wszystkich innych ze sobą. Jeśli chodzi o mapowanie terenu i ustalanie wizji dla organizacji, która opiera się na wiedzy, liderzy dotarli tam jako pierwsi.
Oznacza to, że znaczenie zarządzania wiedzą jest większe niż w przypadku jakiegoś pojedynczego działu, a imperatywy dotyczące całej firmy są co najmniej tak samo ważne, a czasami nawet ważniejsze niż wkłady specyficzne dla działów. Zadanie polegające na zabieraniu wszystkich innych wciąż pozostaje.
Możliwość dla kultur opartych na wiedzy
Wiedza ma znaczenie przy aktywacji strategii związanych z doświadczeniem klientów i pracowników
W naszej ankiecie respondenci, którzy zadeklarowali przynależność do kultur opartych na wiedzy, nie tylko chwalili się wysoką wydajnością biznesową, ale również wysokim poziomem zaangażowania pracowników.
Te odkrycia potwierdzają, jak dzisiejsi liderzy rynku w różnych kategoriach uczynili z tego zasadniczą strategię biznesową, aby skoncentrować się na doświadczeniu klientów i doświadczeniu pracowników.
- Imperatyw dotyczący doświadczenia klienta
Według Accenture, firmy, które organizują się wokół doświadczenia klienta, osiągają wyniki lepsze od swoich konkurentów o 182%. Doświadczenie klienta jest najbardziej wpływane przez budowanie emocjonalnego połączenia z klientami w każdym punkcie, w którym wchodzą w interakcję z Twoją marką, poprzez produkt, usługę, sprzedaż, marketing i doświadczenia związane z marką — wiele z nich jest napędzanych w oparciu o interakcje oparte na wiedzy, które wymagają szybkiej i zweryfikowanej wiedzy.
- Imperatyw dotyczący doświadczenia pracownika
W miarę jak firmy patrzą w przyszłość, ciężko pracują nad stworzeniem bardziej holistycznego doświadczenia pracownika poprzez transformację cyfrową.
Te imperatywy CX i EX znajdują skomplikowane czynniki w dwóch innych trendach:
- Zwiększona liczba wiedzy o produktach, klientach i firmach oraz prędkość tych zmian
- Zwiększona liczba aplikacji i systemów produktywności wymaganych w codziennej pracy
Aktywacja i utrzymywanie strategii skoncentrowanej na CX i EX wymaga elastyczności, współpracy i zaangażowania w ciągłe doskonalenie. Stawanie się kulturą opartą na wiedzy zapewnia najsilniejszy dźwignię do aktywacji tej strategii.
Współpraca jest sercem kultur opartych na wiedzy
Każdy ma rolę do odegrania w kulturze opartej na wiedzy:
- Liderzy aktywnie przyczyniają się do dzielenia się swoją wiedzą z zespołami, a także szeroko w całej organizacji.
- Zespoły pracują w partnerstwie, uznając kluczową relację między poszukiwaczami wiedzy a ekspertami w danej dziedzinie.
- Firmy priorytetowo traktują doświadczenie pracowników w poszukiwaniu i dzieleniu się wiedzą podczas wprowadzania nowych procesów i technologii.
To właśnie te rodzaje dużych i małych wysiłków współpracy pozwalają firmom tworzyć pozytywne pętle zwrotne. Te pozytywne pętle zwrotne napędzają lepsze doświadczenia pracowników, co z kolei napędza lepsze doświadczenia klientów. To właśnie dzięki nim firmy na całym świecie mogą tworzyć klientów na całe życie.
Posiadanie świetnego produktu lub oferty z okropnym wsparciem to za mało. Nikt nie chce obiecywać zbyt wiele i nie dotrzymywać obietnicy. Jest to szczególnie prawdziwe w przestrzeni SaaS, gdzie firmy muszą wykazywać wartość w każdym cyklu odnawiania.
Dzięki łamaniu silosów i aktywnemu zachęcaniu do dzielenia się wiedzą międzyfunkcyjnie, pracownicy na każdym poziomie — łącznie z kierownictwem — będą mieli to, czego potrzebują, aby dostosować się do wszelkich wyzwań, przed którymi mogą stanąć, niezależnie od tego, czy chodzi o jednego niezadowolonego klienta, czy nagłą zmianę całej firmy na pracę zdalną.
