Een brief van onze CEO
Digitale samenwerkingstools hebben hun moment. COVID-19 heeft de voortdurende overgang naar thuis- en gedistribueerd werk in een stroomversnelling gebracht, en we hebben allemaal gezien hoe bedrijven zich uitsloven om digitale workflows te verbeteren, de teamcoördinatie te verbeteren en de communicatie binnen teams te stroomlijnen. Maar wat betekent dit eigenlijk zonder gemeenschappelijk begrip?
In dit rapport brengen we de nadruk op kennisbeheer — ongetwijfeld de volgende belangrijke kans voor dramatische zakelijke impact door digitale transformatie — en onderzoeken we hoe twee belangrijke groepen hierover denken.
We hebben bedrijf leerkrachten en bijdragende medewerkers in verschillende sectoren zoals consumentenproducten, zakelijke diensten, financiële diensten, SaaS-technologie en e-commerce ondervraagd.
We vonden de inzichten verrassend en verhelderend, en ondersteunend van de overtuiging dat kennisbeheer belangrijk is — heel veel — en een aanzienlijke hefboom vormt om de bedrijfsresultaten aan te sturen.
Dat gezegd hebbende, zien we technologie niet als de held van dit — of enig — verhaal. Dit rapport gaat eigenlijk over cultuur en de mensen die deze belichamen. We verkennen hoe kennisbeheer bedrijfwaarden activeert en gedragingen ondersteunt die de gezamenlijke kenniscreatie en -deling dichter bij het centrum van de bedrijfscultuur brengen. We verkennen ook de effecten; de gegevens wijzen erop dat deze aanzienlijk zijn.
Bedankt dat je bij ons bent terwijl we een nieuw perspectief ontwikkelen door onderzoek gegevens, onze eigen inzichten, en het delen van verhalen van klanten op deze reis van het verkennen wat het betekent om een kennisgestuurde cultuur te hebben.
Bouw je eigen kennisgestuurde cultuur met Guru
De kennis cultuur van hoog presterende bedrijven
Laten we beginnen met een werkende definitie van cultuur die van toepassing is op de werkplek (ook wel bedrijfscultuur genoemd):
Meerdere academische, wetenschappelijke en zakelijke disciplines komen samen op dit onderwerp van bedrijfscultuur. We gaan hier geen tijd besteden aan het herhalen van tientallen jaren aan inzichten uit de gedragswetenschappen, sociale wetenschappen en neurowetenschappen. Maar, als je in die velden werkt, geven we je een compliment! 🎩
De houdingen, overtuigingen en gedragingen van mensen reizen samen. Wat we daarmee bedoelen is dat elk van deze de andere twee beïnvloedt. Wanneer je de intensiteit van een verhoogt, volgen de anderen. Dit geldt zowel voor individuen als voor hun grotere culturele groepen.
Dus, met dat in gedachten, zijn we in een goede positie om de eerste van onze belangrijkste bevindingen van onze onderzoeksonderzoek te begrijpen.
De perceptie en prestatiekoppeling
Percepties (d.w.z. houdingen en overtuigingen) van kennisbeheer zijn sterk geassocieerd met bedrijfsprestaties (d.w.z. gedrag). En hier is de clou: Sterkere positieve sentimenten — meer intense houdingen en overtuigingen — worden geassocieerd met sterkere prestaties.
We maken dit niet uit de lucht. We zweren.
Gemiddeld gezien geldt: hoe sterker iemand kennismanagement ondersteunt, des te waarschijnlijker het is dat hij of zij ook meldt deel uit te maken van een hoogpresterend bedrijf.
Laten we dus duiken in waarom hoog presterende bedrijven de sprong hebben gemaakt van simpelweg kennis-bevestigend naar volledig kennisgestuurd culturen, en waarom die onderscheiding belangrijk is.
Bekijk Rick Nucci die zijn gedachten deelt over kennisgedreven cultuur en belangrijke bevindingen uit dit rapport
Van een kennisbevestigende cultuur ...
Hier is goed nieuws: bijna alle bedrijven, ongeacht de bedrijfs prestaties, zijn kennisbevestigend, wat betekent dat ze een hoge waarde hechten aan kennis. Deze mentaliteit is bijzonder wijdverbreid onder het bedrijfsleiderschap.
In werkelijkheid toonden de meeste bedrijven die zijn ondervraagd kennisbevestigende overtuigingen en houdingen:
Maar laten we eerlijk zijn: VEEL dingen in het bedrijfsleven (en in het leven) worden als belangrijk beschouwd en slagen er toch niet in om grip te krijgen of enige zinvolle follow-up te vinden. Als zowel hoogpresterende als laagpresterende bedrijven kennisbevestigend zijn, welke aanwijzingen hebben we dan dat de kern overtuigingen en waarden rond kennis een verschil maken?
… naar een kennisgestuurde cultuur
Hier wordt die waarde set een positieve kracht voor verandering:
Wanneer kennisbeheer overgaat van slechts belangrijk naar zeer of zelfs extreem belangrijk, vertaalt die verschuiving zich uiteindelijk naar de bedrijfsresultaten.
Hoogpresterende bedrijven zijn veel waarschijnlijker dan laagpresterende bedrijven om de kennismanagementdoelstellingen die we hebben bevraagd als 'zeer belangrijk' te beoordelen.
Het zijn ook voornamelijk de hoogpresterende bedrijven die de houdingen, gedragingen en overtuigingen vertonen die een kennisgestuurde cultuur kenmerken, wat betekent dat kennisgestuurde culturen betere bedrijfsresultaten en meer betrokken medewerkers zien. Effectief gezien zijn kennisgestuurde culturen degenen die de kloof tussen weten en doen dichten.
De staat van kennisbeheer
Medewerkers spreken. Luisteren leiders?
Ondanks dat veel bedrijven in grote mate kennisbevestigend zijn, verschillen de percepties van bedrijfsleiders en medewerkers over hoe effectief kennisbeheerinspanningen zijn.
Leiders beschouwen over het algemeen kennisbeheerprogramma's als effectief tot zeer effectief op de vele dimensies, doelstellingen en bedrijfsfuncties die we hebben gemeten; ze geloven duidelijk dat hun organisaties goed werk leveren.
Medewerkers daarentegen voelen zich best bemiddelend. Ze beoordeelden de inspanningen over het algemeen als enigszins effectief tot effectief.
De reacties van medewerkers hier vertellen leiders in zekere zin dat kennisbeheer beter kan. Wat veroorzaakt deze kloof? Het komt waarschijnlijk voort uit het feit dat medewerkers en leiders andere dingen nodig hebben van kennisbeheer.
Individuele bijdragers moeten zich meestal concentreren op rol-specifieke taken, zoals het sluiten van tickets of het onderhandelen van een contract, terwijl leiders kijken naar de bedrijfs prestaties op hoofdlijn en horizonplannen samenstellen. Het soort kennis dat individuele bijdragers nodig hebben, kan zo vaak als elke dag veranderen, terwijl wat leiders nodig hebben meestal langduriger is.
De evolutie van een afdeling naar een brede bedrijfseis
Bijna de helft van de leiders in ons sample is bekend met Knowledge-Centered Service (KCS), wat een methodologie is ontwikkeld door het Consortium voor Service Innovation aan de voorhoede van klantensucces en ondersteuning-organisaties. KCS-waarden moedigen iedereen aan om collectieve verantwoordelijkheid te delen voor het creëren en onderhouden van een kennisbasis.
Net zoals Agile en Scrum-methodologieën zijn aangepast van softwareontwikkeling en toegepast binnen andere bedrijfsfuncties zoals marketing en HR, worden KCS-gebonden en geïnspireerde benaderingen van kennisbeheer dieper in en door de onderneming getrokken.
Onze bevindingen geven aan dat deze opname nog in ontwikkeling is. Klantsucces is de enige bedrijfsgroep waarbij werknemers en leidinggevenden het volledig eens zijn over het belang (zo niet de effectiviteit) van kennismanagement voor het bedrijf. Medewerkers en leidinggevenden komen over het algemeen overeen over het belang van kennisbeheer voor sales. Waar medewerkers nog niet zijn ingehaald door leidinggevenden, is op het belang van kennisbeheer voor marketing, IT en HR.
Leiderschapstrainers zullen adviseren dat het de taak van leiders is om "er als eerste te zijn" en vervolgens iedereen mee te nemen. Als het erop aankomt om het terrein in kaart te brengen en een visie te ontwikkelen voor de organisatie die kennisgestuurd is, zijn de leiders er als eerste.
We hebben ook gezien dat het belang van kennismanagement groter is dan welke enkele afdeling dan ook, en dat bedrijfsbrede imperatieven minstens zo belangrijk zijn, en soms belangrijker dan afdelingsspecifieke bijdragen. De taak om iedereen mee te nemen blijft nog steeds bestaan.
De kans voor kennisgestuurde culturen
Kennis is belangrijk bij het activeren van klantervaring- en medewerkerservaringstrategieën
In onze enquête gaven respondenten die zichzelf identificeerden als deel van kennisgestuurde culturen niet alleen hoge bedrijfsresultaten aan, maar ook hoge niveaus van medewerkersbetrokkenheid.
Deze bevindingen weerspiegelen hoe de huidige marktleiders in verschillende sectoren het als een primaire bedrijfsstrategie hebben gemaakt om zich te richten op de klantbeleving en de medewerkersbeleving.
- De klantbeleving imperatief
Volgens Accenture presteren bedrijven die zich organiseren rond de klantbeleving beter dan hun concurrenten met 182%. De klantbeleving wordt vooral beïnvloed door het opbouwen van een emotionele verbinding met klanten op elk punt waar zij met uw merk in contact komen, via product, service, verkoop, marketing en merkervaringen — waarvan veel worden aangedreven door responsieve tijdige interacties die tijdige en geverifieerde kennis vereisen.
- De medewerkerservaring imperatief
Als bedrijven naar de toekomst kijken, werken ze hard aan het creëren van een meer holistische medewerkerservaring via digitale transformatie.
Deze CX- en EX-imperatieven vinden complicerende factoren in twee andere trends:
- Het toegenomen volume van product-, klant- en bedrijfskennis en de snelheid van die verandering
- Het toegenomen aantal apps en systemen van productiviteit die nodig zijn in het dagelijks werk
Het activeren en onderhouden van een CX- en EX-centrische strategie vereist wendbaarheid, samenwerking en een toewijding aan voortdurende verbetering. Een kennisgestuurde cultuur bieden is de krachtigste hefboom om deze strategie te activeren.
Samenwerking staat centraal in kennisgestuurde culturen
Iedereen heeft een rol te spelen in een kennisgestuurde cultuur:
- Leiders dragen actief bij aan het delen van hun kennis met hun teams, evenals breed binnen de organisatie.
- Teams werken in partnerschappen en erkennen de kritieke relatie tussen kenniszoekers en vakexperts.
- Bedrijven prioriteren de medewerkersbeleving bij het zoeken en delen van kennis bij het inbrengen van nieuwe processen en technologieën.
Het zijn deze soorten grootschalige — en kleinschalige — collaboratieve inspanningen die bedrijven in staat stellen om positieve feedbackloops te creëren. Die positieve feedbackloops zorgen voor betere medewerkerservaringen, wat op zijn beurt leidt tot betere klant ervaringen. Die maken het mogelijk voor bedrijven over het spectrum om klanten voor het leven te creëren.
Een geweldig product of aanbod hebben met verschrikkelijke ondersteuning is niet genoeg. Niemand wil overbeloven en onderpresteren. Dit is vooral waar in de SaaS-sector, waar bedrijven waarde moeten tonen bij elke verlengingscyclus.
Door silo's af te breken en actief kruisfunctionele kennisdeling aan te moedigen, zullen medewerkers op elk niveau — inclusief het leiderschap — beschikken over wat ze nodig hebben om zich aan te passen aan de uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden, of het nu gaat om één ongelukkige klant of een plotselinge, volledige bedrijfsovergang naar remote werk.
