Una carta de nuestro CEO
Las herramientas de colaboración digital están teniendo su momento. COVID-19 ha acelerado la transición en curso hacia el trabajo remoto y distribuido, y todos hemos visto a las empresas apresurarse para mejorar los flujos de trabajo digitales, mejorar la coordinación del equipo y optimizar las comunicaciones del equipo. Pero, ¿qué significa todo esto en un vacío de comprensión común?
En este informe, ponemos el foco en la gestión del conocimiento — sin duda la próxima gran oportunidad para un impacto empresarial dramático a través de la transformación digital — y examinamos cómo piensan dos grupos clave sobre este tema.
Encuestamos a líderes de empresas y empleados individuales contribuyentes de organizaciones en industrias como bienes de consumo, servicios empresariales, servicios financieros, tecnología SaaS y comercio electrónico.
Encontramos que los conocimientos eran sorprendentes e iluminadores, y apoyan la creencia de que la gestión del conocimiento importa — y mucho — y representa una palanca significativa para impulsar el rendimiento empresarial.
Dicho esto, no vemos la tecnología como el héroe de esta — o de cualquier — historia. Este informe trata realmente sobre la cultura y las personas que la encarnan. Exploramos cómo la gestión del conocimiento activa los valores de la empresa y respalda los comportamientos que acercan la creación y el intercambio de conocimientos colaborativos al centro de la cultura empresarial. También exploramos los efectos; los datos indican que son sustanciales.
Gracias por acompañarnos mientras desarrollamos una nueva perspectiva a través del examen de datos de investigación datos, que sacan a la luz nuestras propias perspectivas, y comparten historias de clientes en este viaje de exploración de lo que significa tener una cultura impulsada por el conocimiento.
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La cultura del conocimiento de las empresas de alto rendimiento
Comencemos con una definición de trabajo de cultura que sea aplicable al lugar de trabajo (también conocida como cultura empresarial):
Múltiples disciplinas académicas, científicas y empresariales convergen en este tema de la cultura empresarial. No vamos a dedicar tiempo aquí a resumir las décadas de conocimientos de la economía del comportamiento, las ciencias sociales y la neurociencia. Pero, si trabaja en esos campos, ¡le rendimos homenaje! 🎩
Las actitudes, creencias y comportamientos de las personas viajan juntos. Con esto queremos decir que cada uno influye en los otros dos. Cuando aumentas la intensidad de uno, los otros siguen. Esto es cierto tanto para individuos como para sus grupos culturales más grandes.
Entonces, con ese marco en mente, estamos en un buen lugar para entender uno de nuestros hallazgos clave de nuestra encuesta de investigación.
El vínculo entre la percepción y el rendimiento
Las percepciones (es decir, actitudes y creencias) sobre la gestión del conocimiento están fuertemente asociadas con el rendimiento empresarial (es decir, comportamiento). Y aquí está la clave: Un sentir positivo más fuerte — actitudes y creencias más intensas — está asociado con un rendimiento más fuerte.
No estamos inventando esto, lo juramos.
En promedio, cuanto más intensamente alguien respalda la gestión del conocimiento, más probable es que también informe ser parte de una empresa de alto rendimiento.
Así que pasemos a por qué las empresas de alto rendimiento han dado el salto de ser simplemente afirmativas del conocimiento a ser plenamente impulsadas por el conocimiento, y por qué esa distinción importa.
Vea a Rick Nucci compartir sus pensamientos sobre la cultura impulsada por el conocimiento y los hallazgos clave de este informe
De una cultura afirmativa del conocimiento ...
Aquí hay buenas noticias: casi todas las empresas, independientemente del rendimiento empresarial, son afirmativas del conocimiento, lo que significa que otorgan un alto nivel de importancia al conocimiento. Esta mentalidad es particularmente prevalente entre el liderazgo de la empresa.
De hecho, la gran mayoría de las empresas encuestadas mostraron creencias y actitudes afirmativas hacia el conocimiento:
Pero seamos realistas: MUCHAS cosas en los negocios (y en la vida) se consideran importantes y aún así no logran avanzar ni tienen un seguimiento significativo. Si tanto las empresas de alto rendimiento como las de bajo rendimiento afirman tener conocimiento, ¿qué indicios tenemos de que las creencias y valores fundamentales sobre el conocimiento marquen una diferencia?
… hacia una cultura impulsada por el conocimiento
Aquí es donde ese conjunto de valores se convierte en una fuerza positiva para el cambio:
Cuando la gestión del conocimiento pasa de ser meramente importante a ser muy o incluso extremadamente importante, ese cambio, en última instancia, se traduce en rendimiento empresarial.
Las empresas de alto rendimiento son mucho más propensas que las de bajo rendimiento a calificar los objetivos de gestión del conocimiento que consultamos como "muy importantes."
Asimismo, son predominantemente las empresas de alto rendimiento las que exhiben las actitudes, comportamientos y creencias que caracterizan una cultura impulsada por el conocimiento, lo que significa que las culturas impulsadas por el conocimiento ven mejores resultados empresariales y empleados más comprometidos. Efectivamente, las culturas impulsadas por el conocimiento son aquellas que cierran la brecha entre saber y hacer.
El estado de la gestión del conocimiento
Los empleados están hablando. ¿Están escuchando los líderes?
A pesar de que muchas empresas son ampliamente afirmativas del conocimiento, los líderes de la empresa y los empleados difieren en sus percepciones de cuán efectivas son las iniciativas de gestión del conocimiento.
Los líderes generalmente vieron los programas de gestión del conocimiento como efectivos a muy efectivos en todas las dimensiones, objetivos y funciones empresariales que medimos; claramente creen que sus organizaciones están haciendo un buen trabajo.
Los empleados, por otro lado, se sienten bastante indiferentes. Generalmente calificaron los esfuerzos como algo efectivos a efectivos.
Las respuestas de los empleados aquí están, en cierto sentido, diciendo a los líderes que la gestión del conocimiento puede mejorar. ¿Qué causa esta desconexión? Probablemente se deba al hecho de que los empleados y los líderes necesitan cosas diferentes de la gestión del conocimiento.
Los contribuyentes individuales suelen necesitar centrarse en tareas específicas de su función, como cerrar tickets o negociar un contrato, mientras que los líderes están observando el rendimiento empresarial general y elaborando planes a largo plazo. El tipo de conocimiento que necesitan los contribuyentes individuales puede cambiar con la frecuencia de cada día, mientras que lo que necesitan los líderes tiende a ser de mayor duración.
La evolución de un imperativo departamental a uno amplio de la empresa
Casi la mitad de los líderes en nuestra muestra están familiarizados con el Servicio Centrado en el Conocimiento (KCS), que es una metodología desarrollada por el Consorcio para la Innovación en Servicios a la vanguardia del éxito del cliente y las organizaciones de soporte. Los valores de KCS empoderan a todos para compartir la responsabilidad colectiva de crear y mantener una base de conocimiento.
Así como las metodologías Agile y Scrum se han adaptado del desarrollo de software y aplicado dentro de otras funciones empresariales como marketing y recursos humanos, los enfoques alineados e inspirados en KCS hacia la gestión del conocimiento están siendo adoptados más profundamente en toda la empresa.
Nuestros hallazgos indican que esta adopción sigue siendo un trabajo en progreso. El éxito del cliente es la única función empresarial donde empleados y líderes están totalmente de acuerdo sobre la importancia (si no la efectividad) de la gestión del conocimiento para la empresa. Los empleados y líderes generalmente alinean la importancia de la gestión del conocimiento con las ventas. Donde los empleados aún no se han puesto al día con los líderes es en la importancia de la gestión del conocimiento para el marketing, TI y recursos humanos.
Los coaches de liderazgo aconsejarán que es el trabajo de los líderes 'llegar primero' y luego llevar a todos los demás consigo. Cuando se trata de mapear el territorio y establecer una visión para la organización que esté impulsada por el conocimiento, los líderes han llegado primero.
También hemos visto que la importancia de la gestión del conocimiento es mayor que la de cualquier departamento individual, y que las exigencias a nivel de toda la empresa son al menos igual de importantes, y a veces más importantes, que las contribuciones específicas de cada departamento. La tarea de llevar a los demás todavía permanece.
La oportunidad para culturas impulsadas por el conocimiento
La oportunidad para culturas impulsadas por el conocimiento
El conocimiento es importante al activar estrategias de experiencia del cliente y de experiencia del empleado
En nuestra encuesta, los encuestados que se identificaron como parte de culturas impulsadas por el conocimiento no solo presumieron de un alto rendimiento empresarial, sino también de altos niveles de compromiso de los empleados.
Estos hallazgos reflejan cómo los líderes del mercado de hoy en diversas categorías han convertido esto en una estrategia empresarial primaria para orientarse en torno a la experiencia del cliente y la experiencia del empleado.
- El imperativo de la experiencia del cliente
Según Accenture, las empresas que se organizan en torno a la experiencia del cliente superan a sus competidores en un 182%. La experiencia del cliente está más influenciada por construir una conexión emocional con los clientes en cada punto donde interactúan con tu marca, a través de productos, servicios, ventas, marketing y experiencias de marca, muchas de las cuales son impulsadas por interacciones oportunas y rápidas que requieren conocimiento validado y oportuno.
- El imperativo de la experiencia del empleado
A medida que las empresas miran hacia el futuro, están trabajando arduamente para crear una experiencia del empleado más holística a través de la transformación digital.
Estos imperativos de experiencia del cliente y del empleado encuentran factores complicadores en otras dos tendencias:
- El aumento del volumen de conocimiento sobre productos, clientes y empresas, así como la velocidad de ese cambio
- El aumento del número de aplicaciones y sistemas de productividad requeridos en el trabajo diario
Activar y mantener una estrategia centrada en la experiencia del cliente y del empleado requiere agilidad, colaboración y un compromiso con la mejora continua. Convertirse en una cultura impulsada por el conocimiento proporciona la palanca más poderosa para activar esta estrategia.
La colaboración está en el corazón de las culturas impulsadas por el conocimiento
Todos tienen un papel que desempeñar en una cultura impulsada por el conocimiento:
- Los líderes contribuyen activamente compartiendo su conocimiento con sus equipos, así como ampliamente a través de la organización.
- Los equipos trabajan en asociaciones, reconociendo la relación crítica entre quienes buscan conocimiento y los expertos en la materia.
- Al romper los silos y fomentar activamente el intercambio de conocimientos interfuncionales, los empleados de todos los niveles — incluyendo el liderazgo — tendrán lo que necesitan para adaptarse a cualquier desafío que puedan enfrentar, ya sea un cliente descontento o un cambio repentino y generalizado al trabajo remoto.
Son este tipo de esfuerzos colaborativos a gran escala — y a pequeña escala — los que permiten a las empresas crear bucles de retroalimentación positivos. Esos bucles de retroalimentación positiva impulsan mejores experiencias para los empleados, que a su vez impulsan mejores experiencias de cliente. Esos son los que permiten a las empresas de todos los sectores crear clientes para toda la vida.
Tener un gran producto o una oferta con un mal soporte no es suficiente. Nadie quiere prometer de más y entregar de menos. Esto es especialmente cierto en el espacio de SaaS, donde las empresas tienen que demostrar valor en cada ciclo de renovación.
Al desmantelar los silos y fomentar activamente el intercambio de conocimiento interfuncional, los empleados de todos los niveles — incluidos los líderes — tendrán lo que necesitan para adaptarse a cualquier desafío que puedan enfrentar, ya sea un cliente insatisfecho o un cambio repentino de toda la empresa al trabajo remoto.
