Do You Know The Right Metrics For Measuring Productivity?
มติการกลับไปยังสำนักงานทำไปผิดตรงไหน? เมื่อผลิตภาพถูกตัดสินโดยเวลาอยู่ที่โต๊ะหรือตามการประชุมแทนที่จะตั้งอยู่ตามผลลัพธ์.
"การอภิปรายเกี่ยวกับการลดงบประมาณเกิดขึ้นในขณะที่คุณไรอันได้แสดงความไม่พอใจกับหัวหน้าห้องข่าวระดับสูงเกี่ยวกับสิ่งที่เขามองว่าเป็นการขาดผลผลิตโดยนักข่าวบางคนที่หนังสือพิมพ์นี้. เมื่อฤดูใบไม้ร่วงที่ผ่านมา เขาได้ขอให้หัวหน้าเจ้าหน้าที่ข้อมูลของบริษัทดึงข้อมูลเกี่ยวกับวันที่พนักงานจัดการประชุมผ่านวิดีโอคอนเฟอเรนซ์ เพื่อเป็นวิธีในการประเมินระดับการผลิต และพบว่ามีการจัดประชุมลดน้อยลงในวันศุกร์ ตามข้อมูลของคนสองคนที่มีความรู้เกี่ยวกับเรื่องนี้.
"เขายังรู้สึกหงุดหงิดมากขึ้นว่าบางสมาชิกของ Post ยังคงไม่อยู่ที่สำนักงานอย่างน้อยสามวันต่อสัปดาห์ ซึ่งเป็นนโยบายของบริษัท."
— "ความหงุดหงิดเพิ่มขึ้นที่ Washington Post ขณะที่ธุรกิจต้องเผชิญกับความยากลำบาก." นิวยอร์กไทมส์, 30 สิงหาคม 2022
ความเคลื่อนไหวการกลับไปยังสำนักงาน จริงๆ คือเรื่องอะไร? แน่นอน มีคนที่ชอบโครงสร้างที่สำนักงานแท้จริงนำมาสู่ชีวิตการทำงานของพวกเขา (พวกเรามีอยู่หลายสิบคน! DOZENS!), แต่ในหลายกรณี มันถูกขับเคลื่อนจากบนลงล่างโดยผู้นำที่ไม่สบายใจกับความโปร่งใสที่จำกัดเกี่ยวกับวิธีการที่พนักงานใช้ชีวิตในแต่ละวันของพวกเขา. เหล่าผู้นำเหล่านี้มักจะคิดถึงผลผลิตผ่านเลนส์เฉพาะ เช่น หลักฐานของการทำงานคือเวลาอยู่ที่โต๊ะ และหลักฐานของการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือเวลาในการพูดคุยกับผู้อื่น เกี่ยวกับ งาน.
ในสภาพแวดล้อมที่ให้ความสำคัญกับการทำงานจากระยะไกล เมื่อไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าผลผลิตนั้น ผู้นำสามารถเน้นเรื่องหลังมากเกินไป แม้ว่าการพูดคุยเกี่ยวกับงานบางครั้งอาจจะไม่ทำให้การทำงานสามารถปรับตัวได้เลย.
ตามที่อลิสัน ปาลอมโบ หัวหน้าสำนักงานที่เค้กกล่าวไว้ในเซสชั่น Knowledge Fest ของเธอ "การทำงานจากระยะไกลเป็นเรื่องยากสำหรับผู้คน บริษัท และหัวหน้าที่ไม่สะดวกกับมาตรวัดผลสำเร็จที่เน้นผลลัพธ์.
เราได้เห็นหลักฐานของความไม่ไว้วางใจนี้ในจำนวนชุดการติดตามเวลา ที่ให้ คะแนนผลผลิตของพนักงาน ที่จัดอันดับพนักงานในเชิงลบ ถ้าพวกเขาใช้เวลาทำธุระในห้องน้ำ และในรายงานเช่น รายงานนี้จาก Microsoft ที่ผู้นำ 85% กล่าวว่าการเปลี่ยนไปทำงานแบบไฮบริดทำให้การมีความมั่นใจว่าพนักงานทำงานได้มีความยากลำบาก.
ที่มา: การทำงานแบบไฮบริดคือการทำงานปกติ. เรากำลังทำผิดอยู่หรือไม่?เมื่อวัดผลผลิตให้คิดถึงผลลัพธ์ ไม่ใช่เวลาที่ใช้ไป
รากของปัญหานี้จริงๆ เนื่องมาจากค่าตอบแทน; พนักงานควรได้รับค่าตอบแทนสำหรับประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของพวกเขา ในขณะที่ผู้นำของบริษัทอาจเชื่อว่าหนทางเดียวในการตัดสินค่าตอบแทนที่เหมาะสมคือการดูว่าผู้ใดทำงานมากที่สุด. นี่คือวัฒนธรรม #hustle ที่เลวร้ายที่สุด. มันเป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะค้นหาว่าพวกเขาจริงๆ จ่ายเงินให้ผู้คนเพื่ออะไร — และมันไม่ใช่ให้เป็นคนที่นั่งเต็มที่.
“คุณควรจะเป็นสมาชิกที่เชื่อถือได้ของทีม แต่ไม่เคยมีความไว้วางใจว่าคุณกำลังทำงานเพื่อทีม.” — แคโรล คราเมอร์ ผู้บริหารทางการเงิน (อ้างอิงจาก นิวยอร์กไทมส์)
เรายังต้องมุ่งเน้นที่การปิดช่องว่างด้านการรับรู้เกี่ยวกับผลผลิต. ทำการสำรวจที่คล้ายกันกับการสำรวจของ Microsoft ข้างต้น. ถามพนักงานว่าพวกเขาเชื่อว่าตนเองทำงานได้มีผลผลิตหรือไม่ ถ้าคำตอบคือไม่ ให้ขุดลึกลงไปว่าต้องทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนแปลงนี้ ถ้าคำตอบคือใช่ ถามว่าพวกเขาวัดผลผลิตอย่างไร พวกเขา ถามผู้นำว่าพวกเขาเชื่อว่าพนักงานของตนมีผลผลิตหรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่และสอดคล้องกับความรู้สึกทั่วไปของพนักงาน ยอดเยี่ยม! ถ้าคำตอบ ไม่ตรง กับความรู้สึกของพนักงาน (หรือถ้าทั้งสองกลุ่มตอบ "ไม่") ตัวชี้วัดความสำเร็จไม่สอดคล้องกัน.
ควรพูดถึงที่นี่ว่าผลผลิตสำหรับผู้นำบริษัทดูมีความแตกต่างอย่างมากจากผู้มีส่วนร่วมรายบุคคลหรือผู้จัดการกลาง. การมุ่งเน้นมักจะอยู่ที่การส่งมอบผลตอบแทนที่เป็นบวกสำหรับนักลงทุน — ซึ่งเป็นสิ่งที่มีวิธีการที่เน้นผลลัพธ์ แต่ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาสามารถส่งมอบได้โดยตรง; พวกเขาต้องพึ่งพางานร่วมกันขององค์กรต่างๆ ที่จะส่งมอบตามเป้าหมายของตัวเองสู่ความสำเร็จ.
ในขณะที่การวัดผลผลิตของ CEO โดยธรรมชาติจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับวันที่เต็มไปด้วยการประชุม สำหรับพนักงานเฉลี่ย ทุกการประชุมคือเวลาที่ถูกนำไปจากงานที่ทำอยู่. และถ้าพนักงานเฉลี่ยเข้าในการประชุมที่น้อยลง จะมีแรงจูงใจน้อยลงในก) เข้าไปที่สำนักงาน และ ข) ทำงานตามกะ 9 ชั่วโมงมาตรฐาน. กล่าวโดยสรุป หากโครงการอยู่ในเส้นทางหรือส่งมอบได้ดี มันสำคัญไหมว่ามันใช้เวลานานเพียงใด? มาตรการผลผลิตตามเวลาที่ใช้ไปอาจทำให้ทีมมีแรงจูงใจในทางที่ผิดให้ใช้เวลา นานขึ้น เพื่อส่งมอบผลลัพธ์เพื่อแสดงว่ามันเป็นความพยายามขนาดใหญ่.
เวลาที่ใช้เป็นมาตรการเป็นมรดกของความคาดหวังพื้นฐานในสำนักงาน — มองไปรอบ ๆ ที่สำนักงานและคุณสามารถวิเคราะห์ได้ว่าใครใช้วันหยุดพักผ่อนมากเกินไป ใช้วันลาปฏิบัติมากเกินไป หรือ "มีผลผลิต" (หรือที่เรียกว่าอยู่ที่คอมพิวเตอร์… ถึงแม้ว่าเขาจะกำลังอ่าน TMZ) และพูดตามตรง มันไม่ได้เป็นการวัดผลที่เชื่อถือได้แม้ในตอนนั้น.
แต่ถ้าผู้นำต้องการส่งมอบให้กับนักลงทุน พวกเขาจะต้องเริ่มไว้วางใจพนักงานของตนในการทำงานให้เสร็จ แม้ว่าว่าจะหมายถึงมันจะเกิดขึ้นในเวลา 21.00 น. จากความสะดวกสบายที่บ้านแทนที่จะเป็นเวลาเที่ยงวันในสำนักงาน.
"การอภิปรายเกี่ยวกับการลดงบประมาณเกิดขึ้นในขณะที่คุณไรอันได้แสดงความไม่พอใจกับหัวหน้าห้องข่าวระดับสูงเกี่ยวกับสิ่งที่เขามองว่าเป็นการขาดผลผลิตโดยนักข่าวบางคนที่หนังสือพิมพ์นี้. เมื่อฤดูใบไม้ร่วงที่ผ่านมา เขาได้ขอให้หัวหน้าเจ้าหน้าที่ข้อมูลของบริษัทดึงข้อมูลเกี่ยวกับวันที่พนักงานจัดการประชุมผ่านวิดีโอคอนเฟอเรนซ์ เพื่อเป็นวิธีในการประเมินระดับการผลิต และพบว่ามีการจัดประชุมลดน้อยลงในวันศุกร์ ตามข้อมูลของคนสองคนที่มีความรู้เกี่ยวกับเรื่องนี้.
"เขายังรู้สึกหงุดหงิดมากขึ้นว่าบางสมาชิกของ Post ยังคงไม่อยู่ที่สำนักงานอย่างน้อยสามวันต่อสัปดาห์ ซึ่งเป็นนโยบายของบริษัท."
— "ความหงุดหงิดเพิ่มขึ้นที่ Washington Post ขณะที่ธุรกิจต้องเผชิญกับความยากลำบาก." นิวยอร์กไทมส์, 30 สิงหาคม 2022
ความเคลื่อนไหวการกลับไปยังสำนักงาน จริงๆ คือเรื่องอะไร? แน่นอน มีคนที่ชอบโครงสร้างที่สำนักงานแท้จริงนำมาสู่ชีวิตการทำงานของพวกเขา (พวกเรามีอยู่หลายสิบคน! DOZENS!), แต่ในหลายกรณี มันถูกขับเคลื่อนจากบนลงล่างโดยผู้นำที่ไม่สบายใจกับความโปร่งใสที่จำกัดเกี่ยวกับวิธีการที่พนักงานใช้ชีวิตในแต่ละวันของพวกเขา. เหล่าผู้นำเหล่านี้มักจะคิดถึงผลผลิตผ่านเลนส์เฉพาะ เช่น หลักฐานของการทำงานคือเวลาอยู่ที่โต๊ะ และหลักฐานของการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือเวลาในการพูดคุยกับผู้อื่น เกี่ยวกับ งาน.
ในสภาพแวดล้อมที่ให้ความสำคัญกับการทำงานจากระยะไกล เมื่อไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าผลผลิตนั้น ผู้นำสามารถเน้นเรื่องหลังมากเกินไป แม้ว่าการพูดคุยเกี่ยวกับงานบางครั้งอาจจะไม่ทำให้การทำงานสามารถปรับตัวได้เลย.
ตามที่อลิสัน ปาลอมโบ หัวหน้าสำนักงานที่เค้กกล่าวไว้ในเซสชั่น Knowledge Fest ของเธอ "การทำงานจากระยะไกลเป็นเรื่องยากสำหรับผู้คน บริษัท และหัวหน้าที่ไม่สะดวกกับมาตรวัดผลสำเร็จที่เน้นผลลัพธ์.
เราได้เห็นหลักฐานของความไม่ไว้วางใจนี้ในจำนวนชุดการติดตามเวลา ที่ให้ คะแนนผลผลิตของพนักงาน ที่จัดอันดับพนักงานในเชิงลบ ถ้าพวกเขาใช้เวลาทำธุระในห้องน้ำ และในรายงานเช่น รายงานนี้จาก Microsoft ที่ผู้นำ 85% กล่าวว่าการเปลี่ยนไปทำงานแบบไฮบริดทำให้การมีความมั่นใจว่าพนักงานทำงานได้มีความยากลำบาก.
ที่มา: การทำงานแบบไฮบริดคือการทำงานปกติ. เรากำลังทำผิดอยู่หรือไม่?เมื่อวัดผลผลิตให้คิดถึงผลลัพธ์ ไม่ใช่เวลาที่ใช้ไป
รากของปัญหานี้จริงๆ เนื่องมาจากค่าตอบแทน; พนักงานควรได้รับค่าตอบแทนสำหรับประสบการณ์และความเชี่ยวชาญของพวกเขา ในขณะที่ผู้นำของบริษัทอาจเชื่อว่าหนทางเดียวในการตัดสินค่าตอบแทนที่เหมาะสมคือการดูว่าผู้ใดทำงานมากที่สุด. นี่คือวัฒนธรรม #hustle ที่เลวร้ายที่สุด. มันเป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะค้นหาว่าพวกเขาจริงๆ จ่ายเงินให้ผู้คนเพื่ออะไร — และมันไม่ใช่ให้เป็นคนที่นั่งเต็มที่.
“คุณควรจะเป็นสมาชิกที่เชื่อถือได้ของทีม แต่ไม่เคยมีความไว้วางใจว่าคุณกำลังทำงานเพื่อทีม.” — แคโรล คราเมอร์ ผู้บริหารทางการเงิน (อ้างอิงจาก นิวยอร์กไทมส์)
เรายังต้องมุ่งเน้นที่การปิดช่องว่างด้านการรับรู้เกี่ยวกับผลผลิต. ทำการสำรวจที่คล้ายกันกับการสำรวจของ Microsoft ข้างต้น. ถามพนักงานว่าพวกเขาเชื่อว่าตนเองทำงานได้มีผลผลิตหรือไม่ ถ้าคำตอบคือไม่ ให้ขุดลึกลงไปว่าต้องทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนแปลงนี้ ถ้าคำตอบคือใช่ ถามว่าพวกเขาวัดผลผลิตอย่างไร พวกเขา ถามผู้นำว่าพวกเขาเชื่อว่าพนักงานของตนมีผลผลิตหรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่และสอดคล้องกับความรู้สึกทั่วไปของพนักงาน ยอดเยี่ยม! ถ้าคำตอบ ไม่ตรง กับความรู้สึกของพนักงาน (หรือถ้าทั้งสองกลุ่มตอบ "ไม่") ตัวชี้วัดความสำเร็จไม่สอดคล้องกัน.
ควรพูดถึงที่นี่ว่าผลผลิตสำหรับผู้นำบริษัทดูมีความแตกต่างอย่างมากจากผู้มีส่วนร่วมรายบุคคลหรือผู้จัดการกลาง. การมุ่งเน้นมักจะอยู่ที่การส่งมอบผลตอบแทนที่เป็นบวกสำหรับนักลงทุน — ซึ่งเป็นสิ่งที่มีวิธีการที่เน้นผลลัพธ์ แต่ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาสามารถส่งมอบได้โดยตรง; พวกเขาต้องพึ่งพางานร่วมกันขององค์กรต่างๆ ที่จะส่งมอบตามเป้าหมายของตัวเองสู่ความสำเร็จ.
ในขณะที่การวัดผลผลิตของ CEO โดยธรรมชาติจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับวันที่เต็มไปด้วยการประชุม สำหรับพนักงานเฉลี่ย ทุกการประชุมคือเวลาที่ถูกนำไปจากงานที่ทำอยู่. และถ้าพนักงานเฉลี่ยเข้าในการประชุมที่น้อยลง จะมีแรงจูงใจน้อยลงในก) เข้าไปที่สำนักงาน และ ข) ทำงานตามกะ 9 ชั่วโมงมาตรฐาน. กล่าวโดยสรุป หากโครงการอยู่ในเส้นทางหรือส่งมอบได้ดี มันสำคัญไหมว่ามันใช้เวลานานเพียงใด? มาตรการผลผลิตตามเวลาที่ใช้ไปอาจทำให้ทีมมีแรงจูงใจในทางที่ผิดให้ใช้เวลา นานขึ้น เพื่อส่งมอบผลลัพธ์เพื่อแสดงว่ามันเป็นความพยายามขนาดใหญ่.
เวลาที่ใช้เป็นมาตรการเป็นมรดกของความคาดหวังพื้นฐานในสำนักงาน — มองไปรอบ ๆ ที่สำนักงานและคุณสามารถวิเคราะห์ได้ว่าใครใช้วันหยุดพักผ่อนมากเกินไป ใช้วันลาปฏิบัติมากเกินไป หรือ "มีผลผลิต" (หรือที่เรียกว่าอยู่ที่คอมพิวเตอร์… ถึงแม้ว่าเขาจะกำลังอ่าน TMZ) และพูดตามตรง มันไม่ได้เป็นการวัดผลที่เชื่อถือได้แม้ในตอนนั้น.
แต่ถ้าผู้นำต้องการส่งมอบให้กับนักลงทุน พวกเขาจะต้องเริ่มไว้วางใจพนักงานของตนในการทำงานให้เสร็จ แม้ว่าว่าจะหมายถึงมันจะเกิดขึ้นในเวลา 21.00 น. จากความสะดวกสบายที่บ้านแทนที่จะเป็นเวลาเที่ยงวันในสำนักงาน.
ได้สัมผัสพลังของแพลตฟอร์ม Guru โดยตรง - เข้าร่วมทัวร์ผลิตภัณฑ์ของเราอย่างแบบอินเทอร์แอคทีฟ
ไปทัวร์